Подписаться на обновления
11 декабряВторник

usd цб 66.2416

eur цб 75.7075

днём
ночью

Восх.
Зах.

18+

ОбществоЭкономикаВ миреКультураМедиаТехнологииЗдоровьеЭкзотикаКнигиКорреспонденция
Печать  ТВ и радио  Новые медиа  Медиабизнес  Стартапы  Кризис в СМИ  Информационное право  Facebook  Живой Журнал  Экономика знания  ВКонтакте  Общественное достояние  Ноосфера 
Александр Роднянский   понедельник, 1 июля 2013 года, 16:30

Выходит продюсер
Отрывок из книги, вышедшей в издательстве «Манн, Иванов и Фербер»


   увеличить размер шрифта уменьшить размер шрифта распечатать отправить ссылку добавить в избранное код для вставки в блог




Кто такой продюсер и чем он занимается? Почему голливудское кино завоевало мир и в чем основные отличия российской киноиндустрии от американской? Как зарабатывают и теряют миллиарды на идеях и творческих решениях? «Выходит продюсер» Александра Роднянского — первая книга на русском языке, где подробно и доступно рассказывается о том, как придумывают и создают современные сериалы и фильмы и как продюсеры участвуют в формировании образа жизни миллионов людей — и, как следствие, окружающего мира.

Как я был продюсером «средиземноморского» телевидения

Политическая волна, в которой захлебнулся «1+1», подтвердила правило: политика всегда превращает телевидение в инструмент пропаганды. И в этом случае «всегда» не преувеличение. Всегда. Поэтому гораздо честнее заниматься телевидением, которое видит себя по преимуществу бизнесом. Такой вывод я сделал к 2002 году, когда государство вмешивалось в информационную политику «1+1» все чаще и жестче.

И я начал думать о радикальном изменении жизни. Начал советоваться с друзьями. Как правило, с москвичами. В России многое менялось. К началу нулевых стало очевидно, что за минувшие десять-пятнадцать лет сформировался некий прообраз среднего класса. В советское время таких людей назвали бы мещанами, а их психологию — мелкобуржуазной. Но в нулевых они если и не стали референтной группой, по которой можно было судить о стандартах и целях большинства, то их ценности и образ жизни уже вышли на авансцену общественного внимания.

А главными ценностями российских буржуа стали карьерный успех, личные права и свободы, качественный отдых, образование детей. Эта аудитория, сформировавшись сама по себе, сама же решила отвернуться от пропагандистского и менторского ТВ, от телевидения диктата. Люди чувствовали себя «отъюзанными»: они пережили информационные войны между властными кланами и устали сопереживать той или иной политической силе. Новым буржуа нужно было дать свежую телевизионную картинку, в которой они найдут и узнают себя, увидят новые — свои — смыслы. В воздухе носилась потребность новой степени свободы. Из этой атмосферы и стал выкристаллизовываться СТС.

В 2001 году в Киев приехал его директор Роман Петренко с целью покупки программ, которые производил «1+1». Так я узнал о самом существовании СТС.

История СТС началась в США, в маленьком городке Сосолито, откуда родом основатель компании Story First Communications Питер Герви. Питер приехал в Москву молодым человеком, немного за двадцать, поработал над организацией первых телевизионных мостов между США и СССР, продавал программы и мультфильмы еще советскому ТВ, и к концу 80-х он был рублевым миллионером. Процесс трансформации страны так увлек его, что он решил остаться. Кстати, как и большинство американцев, преуспевших в российском бизнесе, он так и не заговорил по-русски. Обычное для американцев дело: в медиасреде многие учат или знают английский и, встретив носителя языка, не упускают случая «потренироваться» или, наоборот, впечатлить.

Глядя на стремительно меняющуюся страну, Герви задумался над возможностью построить здесь телевидение по американскому образцу. Но начал Герви с «Радио “Максимум”», запущенного им вместе с русским партнером в декабре 1991 года. Позднее на базе 6-го канала петербургского телевидения появился СТС. К созданию телеканала Герви подошел основательно, привлек серьезных инвесторов. На разных этапах своего существования инвесторами Story First были Morgan Stanley, Delta Capital, Universal — весьма солидные компании.

До моего прихода СТС опробовал несколько моделей руководства. Начал работу очень опытный менеджер Тони Маккин, руководивший Story First из Лондона, — ему не хотелось переезжать в Москву. Сменил Маккина бывший руководитель одного из телеканалов техасского города Хьюстон, его звали Боб Кларк. Он пытался заниматься программированием и, когда я пришел на СТС, как раз драматически переживал провал своего любимого сериала «Стар Трек»: в прайм-тайме СТС он показал мизерные цифры. Кларк был обескуражен, поскольку исходил из своего американского опыта, а в Америке сериал имел феноменальную популярность.

Надо сказать, что попытка «подсадить» российского телезрителя на качественные американские сериалы, пожалуй, так успехом и не увенчалась. Классическое НТВ ставило в прайм-тайм «Секс в большом городе», «Скорую помощь» и даже «Клан Сопрано», но никогда эти выдающиеся сериалы не давали цифр, сопоставимых, например, с теми, которые показывали «Менты». Телеканал «Домашний» несколько сезонов транслировал один из лучших сериалов Fox «Доктор Хаус». Феноменально успешная в США, да и во всем мире (сериал входил в топ-5 самых популярных во всех странах Европы) история врача-мизантропа у российских телезрителей успеха не имела, доля «Хауса» редко превышала даже среднюю долю канала. Эксперимент свернули на шестом сезоне.

Весной 2010 года «Пятый канал» поставил в эфир один из лучших сериалов последних двадцати лет — «Рим». В прайм-тайме шла цензурированная версия, а в ночном эфире — оригинальная. И опять неудача. За довольно редкими исключениями — первый сезон «Героев» на СТС, «Остаться в живых» на «Первом» или телемарафон «Игр престолов» в ночном эфире РЕН ТВ — качественные американские сериалы на российском телевидении если и существуют, то в специально отведенном «гетто» ночного эфира или спецпрограммирования, как это произошло с «Городскими пижонами» на Первом.

Так вот, директором СТС был Роман Петренко. Брали его в компанию поначалу на маркетинг — ведь программирование и закупки осуществлялись американцами из Америки и контролировались американцами в Москве. Каналу, по мнению акционеров, нужен был управленец, отвечавший за две функции: строительство и развитие сети и маркетинг канала, бренда и отдельных его проектов, то есть сериалов, программ и прочего. Петренко нашли через хедхантинговое агентство. Провели конкурс: претенденты приходили и «питчили» свое ви´дение дальнейшего развития канала. В числе пришедших был и маркетолог из компании Mars. Он произвел сильное впечатление стратегически выстроенным планом действий и… своей биографией — от мурманской мореходки до ведущего специалиста в очень успешной международной FMCG-компании. В результате Петренко, человек из маркетинга, стал директором канала, что для России было уникально.

В 2002 году, перед тем как меня пригласили на СТС, начала меняться акционерная структура компании. Universal была куплена французской Vivendi. Последняя приняла решение продать принадлежавшую Universal долю в СТС — 20% акций — за смехотворные $20 млн. Четыре года спустя эти 20% у Universal были бы уже не в одном маленьком канале, а в корпорации с публичной стоимостью в $4 млрд, но ни одному из финансистов, руководивших тогда Vivendi, не пришло в голову задуматься над этим чудесным превращением. Потому что к решению о продаже Vivendi подходили формально, не учитывая перспектив развития компании и особенностей российского рынка.

Освобождались от своих долей Morgan Stanley и Delta, уставшие от кризисных проблем. Телевизионный рынок к тому времени еще не окончательно оправился от потрясений российского 1998-го. Мало кто из акционеров, стоявших у истоков компании, верил в ее перспективы. У Питера Герви и «Альфа групп» на этот счет было противоположное мнение. Они были уверены, что российское ТВ вступило в новую фазу своего развития и что истинный рост рынка впереди. Для них также было очевидно, что во главе компании должен был встать человек с квалификацией и самостоятельным экспертным мнением в производстве и программировании, а не в маркетинге. Судьбу СТС в конкурентной борьбе, в понимании Герви и «Альфы», должен был решить контент, собственно содержание канала.

Надо честно признать, что эффективный и твердый Петренко чрезвычайно не нравился одному из двух председателей совета директоров Петру Авену, желавшему добиться не только финансового успеха, но и уважения интеллигентной публики, не подозревавшей тогда о существовании СТС. Начались поиски подходящей новым задачам и запросам акционеров кандидатуры. На меня вышли через Юрия Заполя и Сергея Васильева, руководителей компании «Видео Интернешнл» и моих близких друзей.

«Видео Интернешнл» в развитии российского телевидения принадлежит особая роль. Благодаря этой компании стихийный рынок телерекламы приобрел четкую структуру с понятными правилами игры. Объединив вместе с сейлз-хаусом «Газпром-Медиа» все основные телеканалы, «Видео Интернешнл» обеспечила поступательное развитие рекламного рынка, не допускавшее демпинга. Например, на украинском рынке телерекламы каждый канал имел свой сейлз-хаус, в результате чего конкуренция превращалась в бесконечную ценовую войну, а в России «Видео Интернешнл» играла роль своеобразного телевизионного профсоюза. К тому же «Видео Интернешнл» стала для телеиндустрии своего рода информационным центром. Многие телевизионные коллективы если не враждовали, то в силу разных обстоятельств не общались друг с другом. Но все они имели дело с «Видео Интернешнл», а у руководителя компании Юрия Заполя была способность улаживать самые острые конфликты. С ним советовались, ему доверяли. Именно Заполь и Васильев посоветовали акционерам СТС поговорить со мной. «Видео Интернешнл» занималась рекламными продажами «1+1» на Украине, и Юра с Сергеем знали, что к тому времени я уже был бесконечно изнурен политическими склоками на родине и готов к разговору.

Признаться, тогда меня посетила мысль об увеличивающейся зависимости украинских каналов от российского контента. К началу нулевых разница в размерах между украинским и российским телевизионным рынком увеличилась кардинально, соотношение стало приближаться к сегодняшнему 1:12. У российских телеканалов появились деньги, которые они начали вкладывать в производство сериалов, а это самый дорогостоящий тип телевизионного контента. У украинских телеканалов такой возможности не было. Одним из основных драйверов телевизионной конкуренции на Украине стали российские сериалы — кто первый купил, тот и выигрывает. Мне тогда, безусловно, интереснее было бы развивать большой украинский телеканал, а не уходить на российский. Но для этого необходимо было как-то получить доступ к российскому рынку, поэтому в какой-то момент разговоры о переходе на СТС трансформировались в нечто совсем другое. «Вот они пытаются нанять меня руководить российским каналом, а мы возьмем да и купим его. Тогда и правда получится украинская корпорация “1+1”».

И начались изматывающие переговоры с моими партнерами по «1+1» (американской компанией CME) на предмет покупки акций СТС. Как я уже упомянул раньше, как раз тогда из компании выходили Morgan Stanley и Universal, и «Альфа» искала покупателей для их пакета. Я привез в Москву руководителя CME Рональда Лаудера, который походил, посмотрел и спросил: «Почему ты заставляешь меня покупать такие дешевые вещи?» Я честно ответил: «Потому что они станут дорогими». Лаудер не поверил, переговоры закончились. Петр Авен предложил альтернативный вариант: взять в «Альфа-банке» кредит на $30 млн и купить самому, но перспектива взять на себя такую финансовую ответственность меня смутила. В результате доли Morgan Stanley и Universal выкупила шведская MTG.

Идея купить российский канал умерла, в то время как переговоры о моем руководстве СТС продолжались уже несколько месяцев. И тут я понял, что мне моя жизнь в Киеве перестала нравиться. Вот сижу я на «1+1»: отбиваюсь от одних политиков, ненавижу других. Скандалы с утра до вечера, я ограничен в проектах и возможностях. Хочу делать кино — на Украине не получается. Меня тогда много куда в Москве звали, но все предлагали деньги. А Авен и Герви предложили мне жизнь — новый вызов, новые горизонты, новый драйв. Мы разговаривали одиннадцать месяцев. Я тянул с окончательным решением до момента, пока не позвонил Авен и не сказал: «Все. Завтра твое официальное представление». Отступать было некуда. Мне понадобилась еще пара недель, чтобы закрыть украинские дела: передать руководство каналом «1+1» своему заместителю Володе Оселедчику и закончить в эфире кампанию парламентских выборов на Украине.

Акционеры сразу поставили передо мной понятные коммерческие задачи, выполнение которых сулило опцион на 10% акций компании. Условий было несколько: 1. Добиться чистой прибыли $20 млн (на тот момент вся выручка канала составляла $21 млн, а прибыли не было вовсе).

2. Довести долю канала в аудитории 4+ до 10%, то есть увеличить ее вдвое, причем не скачкообразно, а с удержанием аудитории на уровне 10% на протяжении как минимум девяти месяцев (обязательно включая четвертый квартал года).

3. Обеспечить 80%-ное техническое покрытие страны телевизионным сигналом, в том числе конкретные города. На момент моего прихода в СТС покрытие составляло 67–68%.

Выполнение каждого из условий давало мне 3,33% от обещанного опциона в 10% акций.

Задача была для российского рынка беспрецедентной. Знакомые, особенно те, кто прежде работал на СТС, предупреждали: «Смотри, даже если выполнишь, что маловероятно, обманут и ничего не заплатят». Условия действительно были чрезвычайно сложными, но тогда я об этом не думал. Я приехал за новым вызовом, и он казался мне фантастически интересным, тем более что я получил карт-бланш в работе с каналом. По своей природе я люблю большие, монументальные проекты, и эта страсть доходит порой до смешного: меня и сейчас невероятно легко взять «на слабо», разыграв карту моей собственной мальчишеской дурости. И если говорить совсем откровенно, я хотел играть рискованно. Да, я мог бы не заработать денег, но зато получить удовольствие. В итоге удалось и то и другое. Вот только с праздника надо уходить вовремя.

Если смотреть на эту историю с украинской стороны, то выглядела она как дауншифтинг. СТС тогда представлял собой симпатичный, но безнадежно сегментный канал. Прохожий на улице Москвы или Новосибирска не смог бы назвать вам ведущих канала и никак не отреагировал бы, увидев их на улице. Кроме того, на СТС не было новостного вещания. Если в Киеве бо´льшая часть времени уходила у меня на решение вопросов, связанных с информационным вещанием и производственными процессами, то на СТС дела обстояли совсем по-другому.

В компании была отстроена стандартная бизнес-конструкция, работали «по-взрослому»: совет директоров, департаменты, мощная маркетинговая концепция. При этом производство контента полностью отдавалось на аутсорсинг сторонним студиям. Группа топ-менеджеров формулировала задачи, формировала бренд компании, ее миссию и стратегию развития, а реализацией этих задач под контролем СТС занимались сторонние производители. На «1+1» в отделе производства работали триста человек, на СТС — от силы пять.

Телевидение всегда отражает политическую структуру общества. В СССР оно было централизовано. Несколько каналов функционировали как «суперстанции», вещавшие на всю территорию Советского Союза. В национальных республиках могли существовать отдельные телекомпании. Например, в Узбекистане были каналы УзТВ1 и УзТВ2 — на первом было смешанное вещание на русском и узбекском, второй был чисто узбекским. Два канала с ежедневным эфиром объемом в десять часов, они выступали «суперстанциями» в своих регионах, где их сигнал шел в неизменном виде на все приемники. В масштабах страны система ретрансляторов доносила московский сигнал — опять-таки в неизменном виде — до «лягушек на самых дальних болотах».

Появившийся в середине 1990-х СТС создавался по другому принципу — по принципу телесети. Он стал, по сути, реакцией на произошедшие в стране изменения. Доминирующая роль центра исчезла, и по всей огромной России, как грибы после дождя, начали возникать самостоятельные региональные телекомпании. Ельцин, как известно, отдал регионам столько суверенитета, сколько те считали, что могут переварить. И регионы начали переваривать информационную самостоятельность.

Новые телевизионные станции в силу бедности собственных рынков не могли (и, что интересно, до сих пор не могут) производить собственную конкурентоспособную телепродукцию, собственный контент в достаточном для 24-часового вещания объеме. В таких обстоятельствах и появляются телесети, объединяющие множество локальных станций. Головная компания предоставляет локальным партнерам свой брендированный контент — программы, сериалы, фильмы — в обмен на значительную часть их рекламного ресурса. Первой сетью в России стал как раз СТС, потом же эту модель развития освоили другие новые телеканалы — ТНТ, РЕН ТВ и др.

Развитие сети было одной из наших главных задач: мы постоянно подписывали новых аффилиатов (на телевидении аффилиатами называются локальные телестанции, не принадлежащие каналу напрямую, но частично или полностью ретранслирующие его эфир на своей территории) или выкупали станции. Основные локальные станции следовало именно купить, чтобы контролировать доходы, расходы, сетку вещания и т. д. Напрямую контролировать необходимо было главные рынки страны: Москву, Санкт-Петербург, Новосибирск, Казань, Екатеринбург. С другими региональными компаниями мы поддерживали партнерские отношения. Работа с партнерами в регионах была одной из самых трудных и требовала постоянного внимания. Они нередко перекраивали сетки вещания по своему усмотрению, не советуясь с нами.

Эти сложности в значительной степени ушли в прошлое. В ходе построения в стране «вертикали» самостоятельность регионов снижалась, и с того момента, как прямые выборы губернаторов были отменены, исчезла и основная функция местных телевизионных каналов — поддержка региональной власти. Губернаторам стало незачем их финансировать. В результате местные станции были отключены от политического денежного потока и начали вести себя по отношению к сети куда более лояльно.

Если в конце 90-х наступил расцвет регионального вещания, то с начала нулевых система снова меняется в сторону более жесткой централизации. Период моей работы в «СТС Медиа» пришелся на превращение сети в американском смысле этого слова в модифицированную «суперстанцию». Ее единственным отличием от подлинной суперстанции, например от Первого канала, было лишь то, что частью рекламных поступлений мы все-таки делились в регионах с владельцами компаний-партнеров.

Когда я переехал в Москву, Story First Communications имела два актива: группу региональных станций под руководством Владимира Ханумяна и телеканал СТС. Поначалу «Альфа» была акционером только телеканала СТС. В 2004 году был проведен так называемый roll-up (то есть покупка нескольких компаний с их последующим объединением), и «Альфа» получила ту же долю — 25% — и в основной материнской компании Story First Communications. Вместе с приходом «Альфы» в Story First перешел и я, заняв пост CEO (Chief Executive Officer), говоря на языке американского бизнеса. По-русски это звучит устрашающе — главный управляющий директор. Моим Chief Operating Officer, COO, то есть исполнительным ди ректором, стал Владимир Ханумян, впоследствии несколько лет отвечавший за все административные и бизнес-процессы в компании. Следующим шагом был поиск CFO, главного финансиста. Им стал Нилеш Лакхани из знаменитой калифорнийской Electronic Arts, выпускающей видеоигры.

Но вернусь из 2004-го к началу всей истории, в 2002 год. Я понимал: некоторые приемы и технологии, которые помогли выстроить бренд «1+1», можно использовать и в России, несмотря на иные конкурентные условия. Чтобы привлечь внимание аудитории на рынке, где уже существуют популярные телеканалы, нужно было создать уникальную команду и за кадром, и в кадре. Первоочередной моей задачей было найти людей на несколько ключевых позиций, оказавшихся вакантными после ухода на ТНТ Романа Петренко и директора по маркетингу Александра Дулерайна.

С собой из Киева я позвал лишь несколько человек, потому что мне казалось неправильным ослаблять команду «1+1», акционером и председателем совета директоров которого я еще оставался. Программным директором СТС стал Алексей Зюнькин, начинавший на «1+1» моим ассистентом, но быстро продвинувшийся до позиции программного директора канала. Остальных важных для канала людей я искал в Москве. Директором по маркетингу я назначил уже работавшего на СТС Глеба Алейникова, парадоксально мыслящего креативного продюсера. Большую роль в возникновении у меня безусловного доверия к нему играл тот факт, что Глеб был кинематографистом, создавшим со своим покойным братом целое направление андеграундного кино — их называли «параллельщиками».

Я пришел из телевидения информационного, журналистского, острого и политически насыщенного. И чувствовал усталость от политики — и собственную, и, главное, зрительскую. Мне казалось, что можно предложить аудитории разговор обо всем, что по-настоящему волнует огромное количество людей: об успехе, карьере, отдыхе, деньгах, путешествиях, работе, семье, любви... Такого рода разговоры потребовали совершенно другого типа ведущих, и они появились во многом благодаря моему хорошему знакомому — Александру Цекало, тоже родом из Киева. Ему я предложил возглавить развлекательное вещание: я видел в нем чрезвычайно талантливого продюсера, не нашедшего пока возможности реализоваться. Его роль в успехе СТС переоценить трудно: он искал эфирные лица, придумывал новые телевизионные форматы. Он познакомил меня с нашими будущими ведущими Сашей Маркво и Тиной Канделаки. Саша вместе с Настей Чухрай стали вести утреннюю информационную программу. Но Саша не была увлечена телевидением, в отличие от Тины, которая явно стремилась стать первой телеведущей страны. На Московском международном кинофестивале я впервые увидел Федора Бондарчука — роскошного, загорелого, спортивного. И такого необходимого нам для проекта «Кресло», «циничной игры не для слабонервных», как потом его называла пресса. Мы искали людей для эфира, я встречался, разговаривал очень со многими как профессиональными, так и начинающими ведущими. В результате мы собрали команду из двенадцати человек, которые и стали лицами обновленного СТС: Тина Канделаки, Саша Маркво, Александр Цекало, Федор Бондарчук, Сергей Майоров, Александр Пушной, Татьяна Лазарева, Михаил Шац (на первом этапе с ними были Павел Кабанов и Сергей Белоголовцев). Их фотографиями мы завесили всю Москву и всю страну.

Для меня телевизионный канал — это коллективный портрет ведущих, это имя, отчество и фамилия. Но если лицами «1+1» были «умники с кандидатскими степенями», то ведущими СТС я видел скорее шоуменов. Важными критериями были свежесть, жизнерадостность, оптимизм, энергия. Не знаю почему, но СТС у меня прочно ассоциировался с чем-то средиземноморским — веселым и ярким. Такое «средиземноморское» ТВ мы и начали делать: шумное, красочное, оптимистичное, с красивыми женщинами и остроумными мужчинами в кадре.

Лицами СТС стали как уже состоявшиеся и популярные люди, так и молодые, пока еще мало кому известные. Реалити-шоу «Гарем», которое мы снимали в Кении, вела певица Алена Свиридова. Воскресное утреннее шоу — Филипп Киркоров. После длинного творческого перерыва на СТС перешли Михаил Шац и Татьяна Лазарева с их «ОСП-студией», с телеканала MTV — Василий Стрельников. Мы сделали очень симпатичное шоу с солистом группы «Танцы Минус» Вячеславом Петкуном.

Флагманом журналистики СТС стали «Истории в деталях» — тележурнал с Сергеем Майоровым, продюсером и ведущим — очень позитивным и влюбленным в своих героев. Мне очень хотелось, чтобы СТС уже в самом начале доказал свою способность быть ярким и развлекательным, но одновременно и содержательным. «Истории в деталях» в эту идеологию вписывались как нельзя лучше — качественная журналистика, истории людей, рассказы о судьбах в интеллигентом журнальном формате, который ближе к Vanity Fair, чем, скажем, к «Каравану историй».

Без ночных «Деталей с Тиной Канделаки» невозможно было представить себе культурную и светскую жизнь страны. «Кино в деталях» с Федором Бондарчуком стало неотъемлемой частью отечественного кинопроцесса. В моем понимании СТСовский инфотеймент должен был подходить — и это было категорическим отличием от других каналов — для просмотра семейной аудиторией, то есть для аудитории с детьми. СТС представлялся мне каналом просвещенным, интеллигентным, витаминозным, то есть насыщенным полезной информацией. Поэтому мы сделали викторину «Самый умный» и научно-популярный журнал «Галилео», ведущим которого стал остроумный Александр Пушной.

Александр Цекало начал производить для СТС любимые им форматы умного импровизационного юмора, который он перенес позднее на Первый канал. У нас эти проекты оказались чрезвычайно успешны: и «Хорошие шутки», которые Цекало придумал вместе с Татьяной Лазаревой и Михаилом Шацем, и «Слава богу, ты пришел», которую вел он сам с Михаилом Шацем.

Мы искали новые журналистские форматы, которые бы связывали нас с конкретными потребностями наших зрителей, внушали им веру в себя. Такой стала программа «Снимите это немедленно» — долгожитель СТС, идущая до сих пор в эфире. Программу сделала Наташа Билан — создатель и первый директор канала «Домашний», в качестве продюсера и автора работавшая для СТС. Именно она стояла за успехом «Деталей», да и за многими другими нашими проектами.

Ток-шоу, викторины, научно-популярные программы, журналистские тележурналы, игры, импровизационные розыгрыши в сочетании с успешнейшими ситкомами и драматическими сериалами — все вместе складывалось в особый мир СТС. Чтобы связь «лицо–канал» стала в сознании зрителя нерушимой, я тогда запрещал нашим звездам не то что вести программы на других каналах, но даже и появляться в эфире где-либо, кроме СТС.

*** Так же как и в случае с «1+1», было понятно, что стратегия развития СТС будет стратегией лучшего продукта, а не так называемой лучшей эффективности. Что цель акционеров — резкий рост капитализации компании или, проще говоря, ее стоимости, а это стоило денег. На первой прессконференции, посвященной моему назначению, Петр Авен заявил, что «Альфа» готова вложить в развитие СТС около $100 млн. Сумма казалась тогда немыслимой, цифра разнеслась по СМИ, стали появляться слухи: да нет, не 100, а много, много больше. По факту же после бесконечных разговоров, споров и даже скандалов годовой программный бюджет канала увеличили в 2002 году на $6 млн. Но даже со столь скромным вливанием мы достигли многого. В первую очередь благодаря очень жесткому контролю над расходами: стратегия лучшего продукта никогда не подразумевает бесконтрольных трат, она подразумевает иные приоритеты. Для нас приоритетным было иметь на канале «дорогих» людей, дорогие форматы, дорогие контентные решения, но расходы никогда не были чрезмерными.

В самом начале работы на СТС меня ждало серьезное испытание. В день моего выхода на работу в эфире канала появилось шоу собственного производства под названием «Окна». Меня оно просто пришибло грязными скандалами, подставными героями в кадре и провокационными разборками по ходу. Но зрителям шоу как раз понравилось, и рейтинг его быстро рос, «Окна» стали чудовищно популярны в рекордный срок.

Глядя на грязные «Окна», я мечтал о совершенно другом ТВ: гламурном (тогда это слово еще не имело отрицательной коннотации), свежем, ярком, оптимистичном. Мне хотелось превратить СТС в хорошо снятое приключенческое кино с элементами всегда мною любимого Vanity Fair. А тут «Окна»... Я промолчал, потому что с такими рейтингами не спорят, и начал думать, как от «Окон» избавиться. Создатели шоу почувствовали мой настрой и стали вести переговоры о размещении «Окон» в эфире только появившегося ТВС, которое, несмотря на неудачный старт, тогда вселяло надежды. Для нас такой шаг мог стать опасным. Мы расценивали ТВС как серьезного конкурента. От него ждали мощного запуска: лучшие журналисты страны, перешедшие с НТВ, финансовая поддержка олигархов… Я понимал, что наши акционеры могут не одобрить историю с «Окнами», и чудом уговорил продать едкое шоу на ТНТ, где оно ничем бы нам не угрожало: доля аудитории ТНТ на тот момент составляла всего 3%.

Надо сказать, что для ТНТ обретение «Окон» оказалось событием судьбоносным. Во-первых, доля его разом увеличилась с 2,7 до 5,4%, во-вторых, вокруг популярной программы со сложившейся аудиторией Роман Петренко начал расставлять похожие на нее и созвучные. Так сформировались стилистика и идеология ТНТ. Я бы даже сказал, что именно с «Окон» начало формироваться то ТНТ, которое в 2010 году, через два года после моего ухода из «СТС Медиа», сумело обогнать СТС, а в 2012-м оставило его далеко позади (доля ТНТ в аудитории 10–45 за первые девять месяцев 2012 года 13,2%, доля СТС — 11,1%).

Я понимал, что не могу просто так забыть о желании зрителя заглядывать в замочную скважину. И мы придумали «Большой куш», в известном смысле пародию на «Окна». Оформили студию в феерическом стиле попарта, пригласили Отара Кушанашвили, мастера провокации и эпатажа. Он вел программу агрессивно, энергично и смешно. В итоге «Большой куш» получился постмодернистским проектом. И… провалился. Аудитория уловила подвох, почувствовала, что над ней смеются.

Эта история стала для меня уроком. Я твердо понял, как важно быть верным замыслу и чистому жанру. Телевизор не любит двусмысленности и имитации, а зритель точно чувствует: разговаривают ли с ним всерьез, честно ли развлекают или подшучивают, недобро разыгрывают.

Удача любого телевизионного проекта всегда связана с детальной работой и со вниманием к мелочам. Телевидение — это детали. Меня интересовало все: как выглядит декорация, как выставлен свет, как оформляются заставки, как организован промоушн. Я влезал во все мелочи: каждую передачу мы обсуждали с ведущими и продюсерами до мельчайших подробностей. Такой путь наиболее эффективен. В телевидении и в кино получается как ты хочешь только тогда, когда делаешь все своими руками и когда придаешь значение всем частностям, когда выбираешь только тех людей, которых искренне считаешь исключительными.

Спустя четыре месяца после моего прихода на СТС мы выпустили уже больше десятка новых проектов. Запуску свежих передач предшествовала масштабная маркетинговая кампания. Обновление эфира на первых порах не сильно отразилось на рейтингах. Но смена облика канала, появление новых опознаваемых лиц радикально изменили отношение к каналу зрителей и рекламодателей. Те почувствовали новую энергию, новые возможности. Рекламные поступления СТС опережали рост рынка и обеспечивали нам платформу для рывка. Это было принципиально важное достижение, залог будущего роста, поскольку для ТВ важно не только количество зрителей, но и их качество. Важно, чтобы аудитория была интересна рекламодателям, ведь рейтинг — это всего лишь инструмент для определения стоимости рекламного времени.

    Многие годы телеканал CBS, как пишет автор книги «Отчаянные телесети» Билл Картер, находился на последнем месте по стоимости рекламы. В среднем за минуту эфира на CBS рекламодатели платили на 30–50% меньше, чем на конкурирующих ABC и NBC. Несмотря на отдельные удачи («Шоу Косби», «Полиция Майами, отдел нравов»), канал никак не мог избавиться от прилипшего к нему в 70-е годы образа «сельского телевидения». В 1995 году новый руководитель Лесли Мунвес — человек, сделавший CBS одним из самых популярных телеканалов страны — называл родную телесеть «каналом для бабушек». Большинство хитов — «Доктор Куинн — женщина-врач», «Она написала убийство» или «Крутой Уокер: правосудие по-техасски» — были популярны среди пожилых зрителей и жителей сельских районов.

    Кстати, в конце 90-х крупные корпорации никогда не размещали рекламу в таких популярных программах Fox, как «Самые громкие аферы века», «Когда нападают животные», «Самые страшные катастрофы» или «Вы очевидец: самые скандальные видео». Эти программы в основном смотрели либо безработные, либо представители низкооплачиваемых профессий без высшего образования. Рекламодателям же нужны были образованные люди со средним или выше среднего достатком в возрасте 18–49 лет, так называемые young professionals, которые и есть главные покупатели в мире.

На мой взгляд, важным условием дальнейших успехов СТС стало то, что мы первыми решили подойти к построению и продвижению телевизионного бренда так, как если бы мы продвигали товар из категории повседневного спроса. Бренд канала в смысле маркетинга ничем не должен был отличаться от бренда любой другой компании. Мы сформулировали основные брендовые атрибуты СТС, среди которых были и коллективный портрет ведущих, и ставка на развлекательность, и отказ от политического высказывания, и фокус прежде всего на молодой аудитории: энергия, позитивный взгляд на жизнь, идея процветания, успеха, построения карьеры как основные жизненные ценности. То есть все то, что было важно для среднего класса, который сформировался к тому времени в стране. Определив эти атрибуты, мы приступили к их продвижению. Мы использовали тот же инструментарий, те же платформы, какими пользовались параллельно развивавшиеся продукты и сервисы — наружную рекламу, радио, интернет, специальные акции, спонсорство знаковых событий и, конечно, телеэфир.

И отношение зрителей к СТС стало меняться. Из рядового «дециметра», как снисходительно назывались такие (то есть вещающие на дециметровой частоте, а значит, заведомо нишевые) каналы, мы стремительно превращались в один из основных каналов. Проводя исследования телерынка, исследователи спрашивают респондентов, какой номер кнопки на своем пульте они присваивают тому или иному каналу. СТС все чаще оказывался на первой и второй кнопках. Это было показательнее, чем выросшая средняя доля канала. В спорте есть такое правило: когда бежишь, назад не оглядывайся, потому что, оглянувшись, ты даешь почувствовать » бегущему за тобой, что не уверен в своих силах. Поэтому я настаивал на том, что СТС не должен конкурировать с ТНТ. Мы конкурировали с «большой тройкой» — Первым, «Россией» и НТВ, а не с каналом с меньшей аудиторией, лишь формально находящимся в той же, что и мы, дециметровой категории. Сотрудникам СТС было запрещено упоминать ТНТ как конкурента СТС в разговорах или интервью. Не потому, что я относился к ТНТ плохо, наоборот: работа команды ТНТ по его построению и продвижению вызывала и вызывает у меня уважение. Но нельзя было дать даже формальный повод назвать нас каналом второго эшелона. Нужно было закрепить в сознании зрителей наше желание завоевать место в высшей лиге. В «большой тройке».

Ставка на «коллективный портрет ведущего», которая так помогла СТС на старте и которая долго оставалась его визитной карточкой, была сопряжена и с трудностями. Когда работаешь с ярким творческим человеком, неизбежно возникает недостаток взаимопонимания, и уж точно не стоит надеяться на постоянную логичность реакций и поведения звезд. А СТС был каналом насквозь звездным. Все, кто приходили к нам на работу, делали феерические карьеры. Мы набирали исключительно талантливых людей, внесших свой вклад в успех канала. Хотя иногда с ними бывало непросто.

Признаться, мне всегда казалось, что руководитель канала сродни психотерапевту, потому что ты непрерывно ведешь своего рода врачебный прием. Меня часто спрашивают, как работать с людьми, каковы они, эти универсальные инструменты достижения успеха. И я отвечаю без колебаний: их нет, этих инструментов. К каждому человеку ищешь подход, на что уходят часы разговоров, недели привыкания и месяцы понимания. Ты тратишь на человека время своей жизни, свое внимание, силы, концентрируешься на его проблемах и состоянии, и это редко возвращается. Но другого пути нет, это часть профессии. Такова уж судьба продюсера: он моральное и эмоциональное прикрытие художника. За любым художником стоит продюсер. А вот за продюсером не стоит никто.

Я запомнил слова Майкла Толкина, сценариста «Игрока» Роберта Олтмена, который в своей книге пишет, что продюсер — единственный в кино, кто неизменно вызывал у него уважение, потому что он рискует всем. Толкин не видел ни одного режиссера, который заложил бы свой дом ради фильма, а для продюсера это норма. Сценарист, режиссер могут и «соскочить с проекта, а продюсер обязан довести его до конца. Так, Дэвид Селзник героически довел до конца «Унесенных ветром», сменив по ходу трех режиссеров, заложив и перезаложив собственность, рискнув всем, что у него было, в том числе будущим.

Мне никогда не нравилось делать легкую работу, я сознательно искал задачи, казавшиеся непосильными. Сейчас я думаю, что это было неразумно, нелогично и неправильно. Но где гарантия, что столь же умудренный, как сейчас, я смог бы сделать тот СТС тогда? Мы строили канал не только на победах и сумасшедших рейтингах, но и на неудачах и поражениях.

*** Я искал креативные решения, которые позволили бы забыть о таких неудачах, как «Большой куш». Было очевидно, что каналу нужны отечественные сериалы, соответствующие бренду и настроению канала. Их СТС никогда не производил, на рынке в свободном доступе их не было. Значит, их нужно было создать. Вместе с продюсером Игорем Толстуновым, приглашенным мною на СТС руководителем производства, мы купили права на иронические детективы Дарьи Донцовой, Виктории Платовой и Татьяны Устиновой. Одновременно я начал обсуждать новые проекты с только что ушедшим с должности гендиректора канала «Россия» Александром Акоповым. Рождалась компания «Амедиа», запускались наши будущие хиты. Но их производство требовало серьезной временно´й и финансовой подготовки, а эфир не мог ждать.

За год до этого, в 2001-м, НТВ начали сотрясать скандалы. Владимир Гусинский потерял контроль над своим каналом, однако НТВ по-прежнему показывал сериалы, права на которые принадлежали Гусинскому. Я позвонил ему и спросил, возможны ли переговоры о покупке его библиотеки сериалов. Он согласился, мы придумали схему и купили все его сериалы, все 700 часов, включая «Ментов», «Штрафбат», «Детей Арбата» и многое другое. Сумма сделки составила $100 млн. Это были неподъемные для СТС деньги. К тому же все эти сериалы, кроме «Ментов», совершенно не отвечали программной концепции нашего канала. Поэтому наша парадоксальная сделка предполагала, что остальные сериалы покупают Первый канал и «Россия», пользуясь кредитами поддержавшего нас «Альфабанка». Дележ сериалов выглядел так: мы сидели в «Останкино» втроем — Константин Эрнст (глава Первого канала), Антон Златопольский (канал «Россия») и я. И они бросали монетку... Тебе «Штрафбат», а мне «Дети Арбата» и т. д. Так у нас чуть ли не бесплатно появились «Менты», которых хватило на так необходимый нам год эфира. Впрочем, значение «сторонних» сериалов в жизни СТС преувеличивать не стоит. Цифры по тем же «Ментам» были средние. Прорыв у СТС начался в 2003-м, когда в сентябре мы запустили рубрику «Русский сериал на СТС в 20:00». Мы начали с романов Дарьи Донцовой. Первой появилась «Даша Васильева» с Ларисой Удовиченко в главной роли. В день премьеры нашего первого сериала в прайм-тайм доля аудитории СТС в аудитории 4+, по данным TNS/Gallup Media, составила 28,7%, НТВ — 16,1%, а два первых государственных канала набрали абсолютно одинаковую долю — 13,8%. На тот момент это были самые высокие цифры в истории канала, у которого средняя доля в момент моего прихода была около 5%, и принесла их СТС как раз «Даша Васильева». Потом был сериал про донцовскую же Евлампию Романову и яркая костюмная «Бедная Настя», которую мы произвели с Александром Акоповым.

Когда в середине 2002 года Акопов создал «Амедиа», первым предложенным нам проектом стал... исторический сериал, самый дорогой и неблагодарный телевизионный жанр. Я, всегда увлекавшийся историей, оценил идею превратить костюмный сериал в приключенческое кино. В эфире СТС тогда шли американские сериалы, начинался второй сезон «Зачарованных». Шли они очень неплохо, но было уже совершенно понятно, что потребности аудитории меняются и нужно искать российский контент. Причем особый, непохожий на детективы НТВ или мелодрамы ОРТ и РТР. Поэтому перспектива произвести костюмную приключенческую историю очень меня вдохновила: середина XIX века, красивая крестьянская девушка становится частью дворцовых интриг. «Бедная Настя» соответствовала новому образу канала, меня захватившему, — телеверсии любимой «Библиотеки приключений»... Сериал должен был стать скромным аналогом «Наследника из Калькутты»: головокружительные приключения, благородные офицеры, красавицы, коварные враги, императорский двор, политический заговор, тайна происхождения и счастливая развязка — полный «джентльменский набор» жанрового фильма.

Для российского телевидения «Бедная Настя» была событием необычным. Впервые русский сериал делался совместно с большой американской студией Columbia Pictures, это первое. Самостоятельно произвести подобный сериал — а он планировался поначалу продолжительностью в неподъемные по тем временам 40 серий в прайм-тайме — было немыслимо. Второе: в России сначала снимали и монтировали и только по окончании производственного процесса запускали сериалы в эфир. «Бедная Настя», напротив, делалась в интерактивном режиме. Зрительская реакция на каждую новую серию определяла, какими будут следующие. Шаг отставания эфира от съемок составлял всего 15 серий, то есть три недели. Все делали на ходу, на экраны фильм шел с колес, а продолжение писали и снимали с учетом предыдущих рейтингов, фокус-групп и внутреннего анализа. Мы и представить себе не могли, что проект окажется популярен настолько, что мы удлиним его втрое и снимем 121 серию. Должен признать, что без американского опыта менять по ходу производства и трансляции пропорции драматургических линий и главных героев, бесперебойно выдавая его в эфир, было бы трудно. Мы учились у американцев. И многому, надо сказать, научились. Что же показал наш опыт? То, что российское телевидение в состоянии производить долгоиграющие проекты, привязанные к реакции аудитории. Если аудитории нравится тот или иной сюжетный поворот, та или иная драматургическая линия, тот или иной герой, то мы можем усиливать и увеличивать их присутствие. И наоборот, убирать, сокращать то, на чем зритель заскучал. Рейтинг «Насти» был вполне сопоставим с сериалами федеральных каналов-лидеров, а на Украине, где сериал показал «1+1», у него была доля 50%!

«Бедная Настя» очень точно соответствовала психологическому состоянию аудитории. Ее успех был совершенно не случаен. Зрителям хотелось принадлежать к этому племени красивых, гордых, честных, обаятельных людей, идентифицировать себя с ними. Хотелось говорить и чувствовать так, как говорят и чувствуют они. Хотелось сопереживать им и следить за перипетиями человеческих отношений. «Бедная Настя» удовлетворила все эти запросы. На пике она давала долю больше 20% и «убивала» все вокруг.

    В 1990 году продюсер Арнон Милчан направил своего сотрудника в обанкротившуюся компанию Vestron, чтобы тот проглядел ее библиотеку сценариев на предмет «чего-нибудь стоящего». Сотрудник нашел любопытную историю про бизнесмена и проститутку под названием «$3000». Милчан сказал: «Покупай, но не дороже, чем за эти самые $3000».

    Когда Милчан прочел сценарий Джей Эф Лотона, он сразу же оценил потенциал истории. Для начала, подумал Милчан, нужно было несколько изменить сценарий. Например, в оригинале героиня была наркоманкой на героине (извините за невольную рифму), а финал был открытым. Милчан же был убежден, что фильму нужен хеппи-энд. «Тогда будет совсем Дисней!» — едко заметил COO компании Стив Ройтер. А Милчан среагировал неожиданно: «Отличная мысль!» — и попросил секретаршу соединить его с Джеффри Катценбергом, главой Disney Studios.

    «Джеффри, я держу в руках сценарий для отличного диснеевского фильма с замечательным хеппи-эндом», — начал разговор Милчан. «О чем он?» — поинтересовался Катценберг. «Давай я тебе сначала расскажу кошерную версию: он о бизнесмене и проститутке», — ответил Милчан. «Никогда в жизни такого кино делать не будем», — тут же сказал Катценберг.

    В результате Disney все-таки решилась делать фильм, правда, с изменениями в сценарии, соответствующими бренду компании. Героиня оказалась не просто не наркоманкой, но даже и не вполне проституткой — она работает лишь первую неделю, решившись на это дело из-за сложных жизненных обстоятельств. Она крайне чистоплотна: в сценарий специально вписали несколько сцен, где Вивиан принимает ванну и чистит зубы. Ну, теперь вы уж наверняка узнали фильм, который Милчан сделал для «Диснея». Конечно, это «Красотка» с юной Джулией Робертс и молодым Ричардом Гиром. Фильм, собравший $463 млн в прокате, ставший одним из самых кассовых фильмов в истории кино и главной романтической комедией за последние полвека.

Понимая, что не имеем права останавливаться ни на секунду, мы с Акоповым искали основу для ситкома. Я был убежден, что у СТС должен появиться исключительный, особенный жанр, и это должен быть ситком. Нигде, кроме как в ситкоме, люди из разных социальных страт не могут с такой элегантной легкостью встречаться и выяснять отношения. Ситком — инструмент примирения разных социальных групп, и к тому же комплиментарный для общества: он может быть политкорректным без патетики и одиозности в силу содержащегося в нем смехового обезболивающего. Мы все очень верили в ситком как жанр, перспективный для российского телевидения. Может, мы были чуть ли не единственными, кто в России в него верил. Все немногочисленные предыдущие попытки сделать ситком провалились. Шутили, что смех за кадром — это для «тупых американцев»: мол, они без подсказки и не знают, где смеяться.

    Казалось бы, такой незамысловатый элемент ситкома, как закадровый смех (на американском телевидении его принято называть «консервированный смех»), на самом деле имеет крайне любопытное происхождение. Сам жанр ситкома постепенно эволюционировал из формата 50-х — комедийного шоу в прямом эфире, снимавшегося в студии со зрителями. Зрители реагировали на удачные репризы и шутки аплодисментами и смехом. Но по мере усложнения формата производить его в режиме реального времени становилось все сложнее и дороже, и телеканалы перешли к уже привычной нам павильонной съемке. Однако возникла новая проблема: зрители уставали. Бесконечные дубли утомляли аудиторию: люди не могли смеяться над шуткой так же искренне в десятый раз, как смеялись на первом дубле, который не устроил режиссера по той или иной причине. Выход в 1953 году придумал звукоинженер Чарли Дуглас, создавший «машину смеха» — аппарат, очень похожий на старый калькулятор, где каждая кнопка была привязана к записи смеха. С помощью этой машины Дуглас — в чем-то это было похоже на игру на пианино — создавал те самые смеховые дорожки, которые и заменили живую аудиторию в студии.

    Поначалу изобретение Дугласа предназначалось исключительно для того, чтобы исправлять звук, неудачно записанный в студии, но довольно скоро продюсеры сериалов стали просто подклеивать на постпродакшне «закадровый смех» ко всем ситкомам подряд. В результате за несколько десятилетий активного использования прием этот у более продвинутой части режиссеров и шоураннеров стал считаться признаком халтуры. К началу 90-х годов ситкомы снова стали все чаще снимать со зрителями. Закадровый смех дорабатывали и чистили на постпродакшне. Создатели некоторых шоу довели до совершенства мастерство кастинга аудитории, на съемки звали те социальные группы, которые гарантированно смеялись бы над шутками, например на «Женаты. С детьми» чаще всего звали военных. Им особенно импонировали неполиткорректные шутки этого ситкома. На «Аминь» (ситком о жизни церковной общины) — участников церковных хоров, а смотреть, как снимают «Дорогой Джон» (история неудачника, которого бросила девушка), — только одиноких людей. С живой аудиторией, например, снимался и один из самых удачных ситкомов последних десятилетий «Друзья». Чтобы зрители не «раскисали», между дублями их развлекали специально нанятые стенд-ап-комики.

    Один из аргументов в пользу консервированного смеха таков: люди чаще смеются, если слышат, как смеется кто-то еще. Этот факт получил подтверждение в 1974 году в исследовании, опубликованном в журнале The Journal of Personality and Social Psychology, и с тех пор несколько раз подтверждался другими учеными. Правда, с одной важной оговоркой — закадровый смех помогает зрителям смеяться над «не очень смешными шутками», над смешными же шутками все смеются одинаково и без какой-либо дополнительной стимуляции.

    Поскольку бо´ льшая часть звуков для дорожек с закадровым смехом была записана в 50-х годах, на телевидении стала популярна шутка о том, что «над современными ситкомами смеются в основном покойники». Шутку эту обыгрывали и писатель Чак Паланик, и сценарист Энди Кауфман. И в ней есть доля правды. Звукорежиссер, обладатель трех «Эмми» Джон Биккельхаупт рассказывал журналу NewYork Magazine, что в его библиотеке есть смех женщины 1892 года рождения: «правда, сейчас я его уже почти не использую, он записан в моно». Закадровый смех, целиком «созданный» звукорежиссерами, используется и сегодня, например для ситкомов 2011 года «Две девицы на мели» и «Уитни». В остальных же случаях звукорежиссеры чаще всего просто чистят и несколько улучшают искреннюю реакцию живой аудитории.

Нашим первым выбором стала «Няня» — успешный семейный ситком производства Sony Pictures. Оригинал (Nanny) появился в 1993 году на канале CBS. В нем девушка из «еврейского» Брук лина приходит работать няней к успешному театральному продюсеру, американскому аристократу, англосаксу, воспитывающему в одиночку троих детей. Со временем у них начинается роман, и в финале, понятное дело, показана свадьба. В Америке «Няня» пользовалась довольно большой для дневной программы популярностью, каждую серию второго сезона — самого популярного из шести — смотрели в среднем 12,5 млн человек. В этом ситкоме появлялись серьезные звезды кино и музыки: Элизабет Тейлор, Дэн Экройд, Элтон Джон.

Для Нью-Йорка, да и для Америки в целом, главная героиня — «девушка из Бруклина» — готовый образ, потому что каждому там известно крылатое выражение: «You can take the girl out of Brooklyn, but you can’t take Brooklyn out of the girl» («Можно вытащить девушку из Бруклина, но нельзя вытащить Бруклин из девушки»). Для России же необходимо было придумывать образную параллель. Сначала была идея сделать няню грузинкой, армянкой, но было понятно, что Кавказ ассоциируется с конфликтностью, и конфликтность эта неромантическая. Поэтому мы решили остановиться на украинке из Мариуполя — так аудитория получала возможность почувствовать себя и толерантной, и склонной к мультикультурализму без всяких над собой усилий. Зрители могли сказать себе, что желают счастья всем вне зависимости от национальности, они обрели право сделать себе комплимент и не потратиться душевно.

«Няня» также создавалась совместно с американскими партнерами, и это для нас была еще одна возможность набраться опыта, правда, уже теперь несколько другого характера. На первом этапе мы столкнулись с твердой уверенностью американских коллег во главе с нашим постоянным сопродюсером Джефом Лернером, что делать «Няню» для российской аудитории нужно только так, как она уже была сделана, и никак иначе. Ведь за их плечами был не только американский успех, но и опыт адаптаций в Латинской Америке, на Ближнем Востоке и в Европе. Но дьявол, как известно, в мелочах... Лишь только после того, как первые восемь серий мы отправили в корзину, удалось найти общий язык. Например, главный герой Максвел (в русской версии — Максим), по мнению американских коллег, не мог работать музыкальным продюсером. А мы настаивали на том, что нам нужно легитимизировать его благополучие: ведь для массовой российской аудитории, в силу отечественной информационной политики, бизнесмен уже тогда был явно отрицательным персонажем. А музыкальный продюсер — это человек, за которым наше постсоветское общественное бессознательное признает право на «хорошую жизнь». Как и за певцами, актерами и музыкантами... Американцы этого не понимали. Как и не верили в то, что в богатом российском доме может быть управляющий «а-ля дворецкий». Который сам себя дворецким и называет. И, конечно же, они не чувствовали химию, связывающую няню и остальных героев. Опыт «Няни» показал нам, что, овладевая универсальными производственными технологиями, мы обязаны при адаптациях самых успешных зарубежных форматов полностью менять «культурный код» — он особенный в каждой стране.

…«Няню» смотрели и комментировали все. В какой-то момент я заметил, что на тему сериала начали шутить неожиданные люди, ранее за просмотром сериалов не замеченные; «Няня» стала именем нарицательным. В молодежный лексикон добавились «о-чуметь» и «да ты шо?». Выглядело это все очень забавно, и я чувствовал себя как шеф телеканала CBS Лесли Мунвес. Долгие десятилетия CBS смотрели только пожилые люди. Мунвес, поставивший перед собой цель изменить ситуацию, сразу определил критерий успеха: когда его дочь-подросток скажет: «Папа, я смотрела программу на CBS».

Для Мунвеса этот день наступил, когда в эфир вышло шоу Survivor, а для меня — когда на СТС появилась «Моя прекрасная няня» и моя одиннадцатилетняя дочь со своими друзьями начали смотреть канал, которым я занимался. Поняв, что сериал прижился в каждом доме, я принял одно из своих самых успешных программных решений: «Няню» начали повторять в 12:00 ночи. С этого момента неглупая московская публика открыла для себя этот смешной и милый проект. Оказалось, что большинство моих знакомых или их жен, прежде чем заснуть, включают в спальне СТС. Кто-то даже назвал этот ночной повтор «Няни» передачей «Спокойной ночи, малыши!» для взрослых.

Рейтинг сериала рос неумолимо. Каждый совет директоров я констатировал постоянное улучшение показателей и рост доходов. Мы стали много зарабатывать. Росли рейтинги, рекламные продажи, техническое покрытие, явно улучшалось программирование. Спустя три года после запуска канала мы не просто выполнили все условия, поставленные мне акционерами, но и… успели о них забыть.

В 2004 году акционеры задумались о следующих шагах. Теперь к нам то и дело приходили банкиры, предлагая разного рода сценарии развития, главным из которых был выход на биржу. В результате акционеры приняли решение идти на IPO. Меня поставили перед фактом, точнее, передо мной поставили задачу. Для владельцев канала такой шаг, помимо прочего, означал получение вменяемого инструмента независимой оценки бизнеса и повышения ликвидности собственных акций.

Идея выхода на IPO увлекала меня чрезвычайно. Она идеально соответствовала моей личной философии, философии «постоянного открывания новых дверей». Я стал встречаться с финансистами и банкирами. Они были симпатичные, остроумные и негромкие ребята. Убеждали меня в выдающихся перспективах компании, рассказывали о возможных стратегиях ее развития, открывали новые горизонты постIPОшной жизни.

На самом деле IPO — один из самых рискованных шагов, на какие может пойти теле- или кинокомпания. В первую очередь это связано с абсолютной непредсказуемостью самого бизнеса — ни один продюсер, даже самый успешный, не может похвастаться коммерческим успехом всех без исключения своих фильмов. Провалы были и у Джерри Брукхаймера, чьи картины заработали в мировом прокате больше $14 млрд, и у Брайана Грейзера ($13 млрд). Особенно это актуально для российских медийных компаний, не представляющих собой часть более крупных индустриальных корпораций, которые способны помочь им пережить неминуемые неудачи. Кроме того, российские медиа обычно не имеют диверсифицированного бизнеса, позволяющего им покрывать убытки в одной сфере прибылью в другой. Так что наши медийные компании живут и умирают вместе с сиюминутным успехом производимого или демонстрируемого ими контента.

Но так или иначе, началась совершенно другая работа. На смену программным решениям, сценариям и сериальным находкам пришли аудит, структурирование, администрирование. Компанию нужно было довести до идеального бизнес-состояния. Хотя с самого начала она была чрезвычайно разумно построена американскими «отцамиоснователями», для ее вывода на биржу требовалась масштабная доработка.

В ходе подготовки к IPO в 2004 году я возглавил и материнскую компанию Story First Communications, переименовав ее в «СТС Медиа».

Вскоре в эфире СТС появился самый успешный сериал за всю историю канала «Не родись красивой». Самым для меня удивительным был тот факт, что на «Не родись красивой» пришла аудитория, телевизор в принципе не смотревшая и даже его презиравшая. Сериал был драматургически безупречен, его персонажи точны, шутки выверенны, но секрет успеха был явно в другом. «Не родись красивой» первым затронул ту сферу жизни, которую телевизионные каналы до тех пор обходили стороной: жизнь офиса, субкультуру офиса. И его «население» — «офисный планктон», настоящий пролетариат нулевых. Мы рассказали сказку, в которой миллионы наших сограждан узнали свою жизнь и себя самих.

Никогда раньше ни в российском кино, ни в сериалах не шла речь о жизни людей из офисов: как они знакомятся, сотрудничают, выясняют отношения, строят планы, интригуют, зарабатывают на жизнь, влюбляются, разводятся (исключением был рязановский «Служебный роман», и совсем неслучайно был снят его римейк). И эта сказка стала своего рода «навигатором» для нового среднего класса. С его, как говорили в советские времена, мелкобуржуазными ценностями: верой в приоритет частного над общественным, страстным желанием успеха и преуспевания, мечтой о любви и семье — ценностями канала СТС образца 2006 года.

Главная героиня «Не родись красивой», скромная девушка Катя, современная Золушка, устраивается секретарем в компанию модной одежды ZIMALETO. Сериал — о ее поиске любви и счастья, об отношениях с коллегами, которые не всегда ценят ум и прочие внутренние качества, могут зло подшутить над внешней непривлекательностью.

Тогда ни я, ни кто-либо еще из менеджмента СТС не предполагали, какой удачей для нас окажется история Кати Пушкаревой. Назвать ее успешной было бы несправедливым преуменьшением. Она была просто атомной: на канале со средней долей 10% (СТС к тому времени уже вырос вдвое!) в прайм-тайм — в 8 часов вечера — сериал шел со средней долей около 30%. Впервые в истории СТС мы регулярно выигрывали борьбу за зрителя у федеральных каналов: 200 серий «Не родись красивой» посмотрел каждый третий российский телезритель. СТС по всем сегментам аудитории обошел НТВ, тогдашний третий канал в конкуренции. И удерживал эту позицию несколько месяцев. А на Украине «Не родись красивой» смотрело больше половины страны — в июне 2006 года у сериала на «1+1» была доля 56,34%.

Мы сняли 200 серий — намного больше, чем в оригинале. Оригинальный формат — колумбийский телероман — ограничился 120. Наша версия «Не родись красивой» была сделана значительно раньше американской и чуть позже немецкой. Волшебным образом эта история стала успешной везде, где была адаптирована, но где-то ограничилась историей современного «гадкого утенка», а где-то коснулась и более важных вещей.

Правда, в дальнейшем успех «Не родись красивой» сыграл с компанией и со мной лично злую шутку — он поднял планку ожиданий акционеров до совершенно неоправданного уровня. Хотя любому понятно, что никак, ни при каких обстоятельствах на постоянной основе такой успех невозможен. Но этого акционеры не понимали. Или не хотели понимать. А я не смог им внятно это объяснить.

    Для телевидения огромную роль играет цельный образ канала, его бренд, точное попадание продукта в целевую аудиторию.

    В 1998 году на телеканале ABC вышел комедийный сериал «Спортивные новости» (Sports Night), созданный Аароном Соркиным. Соркин к тому времени уже был состоявшимся сценаристом, автором сценария фильма «Несколько хороших парней» с Томом Крузом и Джеком Николсоном, номинированного на четыре премии «Оскар». Sports Night рассказывал о жизни и работе журналистов новостного спортивного шоу. Сериал очень хорошо приняла критика, а Соркина номинировали на «Эмми» в категории «Лучший телевизионный сценарий». Но на ABC сериал продержался лишь два сезона и был закрыт из-за невысоких рейтингов. Среди зрителей ABC преобладали «синие воротнички», пролетарии, не всегда способные оценить тонкий юмор гуманитариев-журналистов. Чтобы приблизить «сложный» сериал к зрителям, руководители ABC настояли на том, чтобы серии снимались как ситкомы с живой аудиторией и закадровым смехом. Напрасно Соркин боролся с навязанным решением: до начала второго сезона сериал шел с абсолютно не подходящим ему закадровым хохотом. На соседнем канале NBC, среди зрителей которого преобладали люди с высшим образованием, нью-йоркские интеллектуалы, Sports Night был бы безусловным хитом.

    Та же судьба постигла и сериал Джосса Уэлдона (создателя «Баффи») «Светлячок». Ставшая культовой среди любителей фантастики история о космических ковбоях не продержалась на канале Fox и одного сезона. «Светлячок» закрыли из-за низкого рейтинга. Поклонники сериала и критики утверждали, что низкие рейтинги были связаны в первую очередь с тем, что аудитория Fox никогда не интересовалась фантастикой, канал неудачно промотировал сериал и вообще обошелся с ним максимально неряшливо: несколько серий в эфир поставили вразнобой, не соблюдая последовательность повествования.

Аудитория быстро диверсифицировалась, расходилась по вкусам и предпочтениям, время универсальных каналов прошло. К молодежному СТС надо было добавлять каналы с другим профилем аудитории. Первым стал «Домашний» — название канала придумал Владимир Ханумян. Мы купили у ЛУКОЙЛа несколько городских телестанций, из которых наиболее известной была московская М1, собрали пул из нескольких десятков региональных станций-партнеров, быстро позиционировали канал под удачно придуманным брендом.

Свежесть идеи состояла в том, чтобы в бесплатном общедоступном эфире предложить канал нишевый (который в рамках западного телевидения мог бы существовать только в платном кабельном сегменте) с чрезвычайно четко обозначенной целевой аудиторией — женщины 25–60 лет. Возглавить канал я предложил Наталье Билан, которую высоко ценил как блистательного автора и продюсера во время ее работы на СТС. Она необычайно увлеклась идеей, собрала творческую команду, создала канал и руководила им почти восемь лет.

Глеб Алейников со своими маркетологами придумали очень удачную «одежку», то есть оформление канала, построенное на аллюзиях к вышедшему незадолго до того фильму «Степфордские жены». Получился мир современных, но стилизованных под американские 50-е годы респектабельных женщин. Основным визуальным элементом оформления, естественно сочетавшим респектабельность с уютом, стала шотландская клетка.

В силу ограниченности бюджета программирование «Домашнего» строилось только на программах собственного производства. Их были десятки, они составляли бесконечный поток эфира: программы о том, как есть, готовить, одеваться, воспитывать детей, общаться с мужем; истории любви, знакомств, браков; косметика и все, что могло бы заинтересовать целевую аудиторию — женщин от 25 до 60 лет. Канал начал очень быстро «расти», завоевал свою аудиторию и достаточно успешно ее удерживает и по сегодняшний день. Что любопытно, идеи команды «Домашнего» и Билан были практически сразу подхвачены многими каналами и появились в эфире практически всех федеральных каналов в виде утреннего или дневного 2–3-часового эфира, ориентированного на женскую аудиторию. Стало быстро ясно, что команде «Домашнего» удалось главное — найти очень живую интонацию, далекую от пафоса и в то же время очень доверительную и компетентную. Канал получился, и мы всегда им очень гордились. Я до сих пор считаю «Домашний» одним из самых продуманных и точно позиционированных каналов российского эфира.

Именно тогда я задумался о медиа более целостно и масштабно, начал размышлять о новой стратегии развития, о технологии, о «цифре». Игры с конкретными телепроектами для меня отошли на второй план. Если я и думал о будущем компании, то уже исключительно в бизнестерминологии: как обеспечить стабильное эффективное производство, какие носители будут оптимальными для нашего контента, как строить и развивать новые бренды.

За вывод компании на IPO и размещение акций на бирже отвечали банки Deutsсhe Bank и Morgan Stanley. Аналитики этих банков составили профайлы компании и отправились по своим клиентам представлять «СТС Медиа» и финансовые модели ее развития. Банки составляли список возможных инвесторов, проявивших интерес к компании и желавших встретиться с ее менеджментом, то есть с нами. Так сформировался график roadshow — поездки менеджмента компании для встреч с заинтересованными инвесторами.

Мы втроем (я, финансовый управляющий Нилеш Лакхани и исполнительный директор Владимир Ханумян) отправились в турне сразу после майских праздников 2006 года, а вернулись в Москву только в начале июня. Москва—Лондон—Стокгольм—Франкфурт—Лондон—Москва— Нью-Йорк—Бостон—Лос-Анджелес—Сан-Франциско—Чикаго—НьюЙорк. Все за три недели.

Нас предупреждали, что будет тяжело. Давали рекомендации: что есть, что пить, когда ложиться спать. Спать как раз не очень получалось: в гостиницу приезжали в час ночи, первая презентация в Америке начиналась в 6 утра, иногда — в 5:30 (в Европе в 8), а за час до начала, как правило, conference call: кто-то не успевает подъехать, и надо по телефону ответить на его вопросы. А до этого еще перелететь на самолете из одного города в другой. Маршрут готовила компания, специализирующаяся на логистике таких мероприятий. С нами работала группа во главе с очень симпатичным британцем, который, подобно мистеру Вульфу из «Криминального чтива», «решал проблемы». До нас эта группа сделала 35 роудшоу, в том числе с DreamWorks (с Джеффри Катценбергом и Стивеном Спилбергом), с Warner Music и другими известными ком паниями.

Ты приезжаешь, тебя встречают, дают ключи от гостиничного номера и расписание на день с информацией о представителях каждой компании, с которыми предстоит встретиться: степень заинтересованности, отношение к нашему бизнесу — что их в нем привлекает и что особенно тревожит. На каждую компанию по две странички. Десять встреч в день. Встречи разного формата — бывает один на один, бывает так называемая малая группа — до 10 человек, а бывает выступление перед большой группой — от 50 до 500 человек. В одних случаях мы готовили презентацию минут на 30–40, а потом отвечали на вопросы, в других, когда приходили хорошо подготовленные люди, вопросы начинались сразу. Мы делали презентации в Скандинавии и Германии, реже в Лондоне и практически никогда в Америке. Никаких переводчиков — времени на них нет. Времени на еду тоже нет: садишься после встречи в машину, там ешь заранее заказанный салат или сэндвич и мчишься на новую встречу или в машине проводишь очередной conference call.

Но самое любопытное в этой истории — люди. Ты видишь сотни людей из так называемой «мегаэлиты мира», диктующей правила большой финансовой и геополитической игры всему человечеству. Чаще разочаровываешься, иногда внутренне восхищаешься.

У них в офисах — фантастические виды из окон: на мост «Золотые ворота» в Сан-Франциско или Центральный парк в Нью-Йорке. Все офисы не ниже 40-го этажа. Помню фостеровское «яйцо» в Лондоне, где на самом верху, на последнем этаже, сидит в окружении трех секретарш один человек лет шестидесяти. Очень похожий на Марлона Брандо, и голос у него такой же. Гудит ветер, потому что небоскреб «раскачивает», и он так медленно-медленно говорит: «Ну да, я понимаю, что я сейчас вот что спрошу, а вы мне вот что ответите, потом я скажу так, а вы мне, конечно же, ответите эдак», — как бы сам с собой разговаривает. И вдруг начинает задавать очень тонкие вопросы с абсолютным пониманием специфики российской деловой и политической жизни. «Вы бывали в России?» — полюбопытствовал я. «Нет, — отвечает, — никогда».

Мы встречались с «портфельными менеджерами» — теми, кто руководит своими направлениями и отвечает за решения на миллиарды долларов. Встречались и с теми, у кого в управлении $500 млрд и более. И все они совершенно не похожи друг на друга, у них разные модели поведения. Есть жесткие, без эмоций «полицейские»: они холодно задают вопросы и никак не реагируют на твои ответы. Есть обаяшки: всему улыбаются, и тебе кажется, что ты им безумно нравишься, а на самом деле это не более чем вежливость. Либо люди совсем уж необычные. Один парень в Нью-Йорке все время рассказывал нам о перспективах нашего же бизнеса, затем деланно поворачивался к нам и требовал: «Убеди меня в этом! Ну, попробуй!» Абсолютно киношный персонаж.

Но всех их объединяет невероятная компетентность. С кем бы мы ни встречались, особенно в Америке. Я, готовый каждый раз с азбучных истин объяснять устройство российских медиа, был удивлен, поняв, что общие сведения не требуются. Они все знали заранее, а чего не знали, то понимали с полуслова. Знали про наше конкурентное окружение, про объемы и динамику развития рекламного рынка, про то, как обстоят дела на других российских каналах, в смежных медиасегментах. Все их вопросы были конкретны, вплоть до того, сколько еще будет идти «Не родись красивой» и чем мы собираемся его заменить.

Благодаря этим встречам я прочувствовал многоэтажность западного общества, многоэтничность его элит (мы встречались с индусами, китайцами, корейцами, африканцами, русскими, не говоря уже о европейцах и англосаксах), огромную ценность образования — мы часто встречали людей 27–28 лет, уже сделавших недюжинные карьеры. Они демонстрировали не только профессиональную экономическую компетентность, но и большую проницательность. Такой человек, глядя на тебя, должен сделать выводы о менеджменте компании: его надежности, креативности, мобильности, способности развивать сценарии будущего и действовать в интересах акционеров.

Подготовка к IPO продолжалась, и, хотя я еще не отошел от творческой кухни канала, меня стали посещать мысли о том, что превращение «СТС Медиа» в публичную компанию может привести… к творческому краху канала СТС. Подготовка к выходу на биржу пока еще незаметно, но все более ощутимо давила на содержательную работу. Я осознал, что невозможно стратегически планировать жизнь канала, когда все завязано исключительно на квартальных успехах. Например, нельзя выстраивать долгосрочные рискованные проекты, будь то ситкомы, передачи или драматические сериалы. Чуть позже, уже после размещения акций на бирже, груз биржевой ответственности почувствовали и все остальные работники «СТС Медиа».

IPO — это всегда революционное изменение в жизни компании. Для руководителя это фундаментальная трансформация. Ты понимаешь, что уже никогда не будешь прежним. Рутина большого бизнеса — постоянные перелеты, десятки ежедневных встреч, нон-стоп-презентации, рассуждения о макроэкономических показателях — все это становится частью твоей жизни, меняет ее радикально. Но я не уверен, что к лучшему.

С другой стороны, такой ритм задает определенный масштаб. И я вдруг четко понял, как дальше может развиваться СТС. У меня появились гигантские планы, связанные с экспансией в другие страны и на новые технологические платформы, с запуском новых каналов, слиянием с российскими и европейскими компаниями. В моей голове носились идеи создания международного вертикально интегрированного холдинга. Настоящего российского мейджора. Отчасти я понимал, что планы эти довольно далеки от действительности, но, с другой стороны, они давали настоящий драйв, благодаря им бизнес вновь обретал творческое измерение. Хотя это уже было потом, после выхода на IPO.

А тогда за дикой, без единой свободной минуты гонкой roadshow последовал мощный финал. В тот день, 2 июня 2006 года, после торгов все произошло очень быстро. Нас было человек десять: прилетел основатель компании Питер Герви, один из членов совета директоров Ваган Абгарян, Наташа Билан, несколько менеджеров компании. Пришло руководство NASDAQ, поприветствовало, минут пятнадцать пили шампанское, а потом включился секундомер. Краткая речь президента биржи, потом мое духоподъемное выступление на 180 секунд — ты говоришь и смотришь на девушку, которая, стоя прямо перед тобой за телекамерами, отщелкивает пальцами время — одна минута, две минуты, каунтдаун, звонок, аплодисменты, падающее сверху конфетти… все.

На огромном экране на Таймс-сквер появляется надпись «NASDAQ welcomes СТС Media», а потом на том же экране идет мое выступление, и его транслируют по телеканалу Bloomberg — главному каналу мировых экономических новостей и аналитики. По-настоящему волнующая штука.

    В 1986 году режиссер Рон Ховард и продюсер Брайан Грейзер создали компанию Imagine Films Entertainment и провели IPO в надежде привлечь дополнительные средства. Компания размещалась по $8 за бумагу, но уже к концу первой недели цена на акции выросла до $15,2. IPO принесло партнерам $450 млн. «Публичный» период продолжался до 1993 года, когда партнеры выкупили все акции за собственные средства по $9 за акцию. Грейзер объяснял, что публичный статус заставил его тратить больше времени на бухгалтерию и на то, чтобы «держать за руку акционеров», а не заниматься кино.

    «Я решил вывести компанию на рынок, чтобы получить деньги на кино и избавиться от студийной системы принятия решений. Но в результате понял, что студии много предпочтительнее акционеров. Сложно выходить со встречи по сценарию и идти говорить с финансовым директором. Это отвлекает от настоящей работы», — сказал Грейзер New York Times.

    В 2004 году IPO провела анимационная студия DreamWorks Animation. Для DWA публичное размещение было необходимостью: один из инвесторов, Пол Аллен (партнер Билла Гейтса по Microsoft), хотел выйти из компании и вернуть вложенные $600 млн. DWA успешно провела IPO, в ходе которого рынок оценил компанию в $3 млрд. Размещались DWA по $28 за бумагу. В августе 2011 года акции анимационного гиганта стоили дешевле цены размещения — $21,6. Потолок в $30 компания пробила лишь однажды: в 2009 году на волне успеха «Шрека-3» акции DWA стоили $39,95.

    Спустя год после IPO в New York Times вышла большая статья под заголовком «DreamWorks Animation еле справляется со статусом публичной компании». Автор рассказывал о проблемах, с которыми пришлось столкнуться Катценбергу и его команде после размещения акций. Например, инвесторы реагировали — а как иначе? — на все публичные выступления Катценберга, касающиеся выходящих в прокат проектов. Как глубоко разбирающийся в анимации и очень творческий человек, Катценберг руководил производством всех мультфильмов студии и все их хвалил перед журналистами. При этом он был не только участником творческого процесса, но и CEO. Но поскольку говорил Катценберг с журналистами развлекательных изданий, то его слова не оформлялись как forward looking statement — ви´дение ответственным лицом перспективы вверенного ему производства. И, с точки зрения акционеров и аналитиков, каждое такое выступление Катценберга становилось предложением о покупке акций. «Когда в какой-то компании заявление делает человек творческой профессии, мы не строим на его основе прогнозов. Но когда это слова CEO, то, конечно, они рассматриваются иначе», — жаловалась в статье аналитик Merrill Lynch.

    Кроме того, у инвесторов постоянно возникали проблемы с прогнозами менеджеров DWA относительно сборов или продаж на DVD. В силу непредсказуемости бизнеса реальные показатели почти никогда не совпадали с обещанными, и компания страдала от завышенных ожиданий инвесторов.

    2010 год был далеко не самым неудачным годом в истории DWA. Студия выпустила три полнометражные анимационные картины: «Шрек навсегда» (сборы $752,6 млн), «Как приручить дракона» ($494,8 млн) и «Мегамозг» ($321,8 млн). То есть за год мультфильмы DWA взяли в международном прокате $1,56 млрд. Но инвесторы успеху «Шрека» радовались мало. В мае бумаги DWA стоили $34, в июне они упали до низшей отметки за год $27, а закончился год с ценой $29.

    Например, после громкого успеха мультфильма «Кунг-фу панда» в 2008 году (первый уик-энд — $60,2 млн, общие сборы — $633 млн) инвесторы ожидали от продолжения, которое должно было выйти в 2011-м, не повторения успеха, а нового рекорда. Результат первого уик-энда второй серии мультфильма про боевую панду был хуже, чем у первой части, — $47,6 млн. Поднявшись к премьере до $26,1, акции DWA начали опять дешеветь. И даже тот факт, что мультфильм в итоге собрал $639,5 млн, а компания показала прибыль, инвесторов убедить не смог.

По итогам IPO «СТС Медиа» привлекла $346 млн, разместив акции по цене $14 за бумагу. Всего было размещено 24,7 млн акций. На счета компании после IPO пришло $105 млн. Остальное, за вычетом комиссий инвестбанков, получили акционеры и менеджмент. Питер Герви, вложивший в 1998 году в создание телеканала СТС $10 млн, наконец реализовал свою классическую американскую мечту, заработав в разы больше. Чуть больше чем год спустя после размещения — на 20 июня 2007 года — капитализация «СТС Медиа» составила $4,2 млрд. Я оказался ее крупнейшим индивидуальным акционером.

Есть удивительный киношный эффект. Смотришь фильм и ловишь себя на том, что вымышленные эпизоды точно отражают твою реальную жизнь. В юности мне запомнился фильм французского режиссера Клода Соте «Винсент, Франсуа, Поль и другие». Это была история друзей, с которыми происходили разные события. Они любили, ревновали, злились, расходились. Через весь фильм проходил один эпизод: они собираются на вечеринке и вместе танцуют. Этот образ поселился в моей памяти. Такая квинтэссенция романтики, легкости и движения. Моя жизнь в СТС была такой же. Все получалось: если сериал, то «Няня» или «Не родись...», если фильм, то «9 рота», если бизнес, то успех на IPO. А через месяц после выхода СТС на биржу у меня вдруг появилось ощущение, что я потерял что-то важное.

*** На самом пике успеха СТС, в 2005–2006-м, мне вдруг показалось: я чтото упускаю, что-то существенное не контролирую. Меня охватило предчувствие больших проблем. До этого я был убежден в том, что СТС полностью соответствует своему времени, что канал нужен зрителю. А теперь вдруг почувствовал его неактуальность, неадекватность. ТНТ, который еще недавно смешно было считать конкурентом, теперь поражал смелостью и даже вызывал интерес открытой провокативностью, здоровой наглостью.

Изменилась и аудитория. Ей все меньше нравился калифорнийско-среди земноморский, сочно-красочный СТС. Канал по-прежнему обращался к ребенку, уцелевшему в каждом взрослом. Но ребенок этот стремительно двигался к пубертату. Ему наскучили консервативные семейные обеды, родительская надежность, домашняя стабильность. Зрителю явно хотелось чего-то поострее и погорячее, чего-то запретного и даже порочного. Иными словами, он потерял девственность.

Как раз в 2005 году я отказался взять в эфир команду Comedy Club. Лично мне они были любопытны, но не как продюсеру СТС. А продюсер СТС во мне говорил, что появление их в нашем эфире убьет концепцию канала, войдет в неразрешимое противоречие с брендом. Акционеры посчитали мое решение ошибкой, поскольку чуть позже Comedy Club успешно обосновался на ТНТ и стремительно набирал популярность. В том числе и в среде людей бизнеса, самостоятельных, независимых. Шутки Comedy Club были реакцией на изменения — изменилось само время, наступала эпоха нового веселого цинизма. Теперь стало ясно: никакой светлой, счастливой, по-американски семейноориентированной, радостнопровинциальной жизни, которую культивировал и которой стремился соответствовать СТС, уже не будет.

Понимая это, я пытался продвигать на СТС новые форматы. Так, в 2007 году появился сериал «Тридцатилетние». Мне показалось, что после сказок про золушек публика захочет видеть настоящие истории про молодых людей, добившихся успеха и денег, сделавших карьеру, создавших семьи и пытающихся ответить на вопрос, правильно ли они живут. Один из героев был юристом, второй бухгалтером, третий работал в страховой компании, у четвертого был небольшой итальянский ресторан в Москве, ну и так далее. И вот эти девять одноклассников сталкиваются с тем, что ценности, к которым они стремились — семья, партнерство, успех, любовь, — с возрастом как-то видоизменяются. «Тридцатилетние» были попыткой почти серьезного разговора с новым поколением.

Весной 2006 года в самолете по дороге на телерынок в Каннах я познакомился с представителем этого самого поколения Вячеславом Муруговым, который тогда продюсировал на РЕНе популярный сериал «Солдаты». Я пригласил его в команду СТС. Первым проектом Муругова стал сериал «Кадетство», вышедший в эфир в сентябре 2006 года. Очень симпатичный, хорошо сделанный, меня он, признаться, пугал. Дело в том, что на СТС, в отличие от всех других каналов, не было никогда героев в погонах. Я считал, что канал должен выражать интересы среднего класса. Не правоохранителей, не профессиональных военных, не партийных активистов, а интересы предпринимателей, менеджеров, программистов, инженеров, студентов, школьников, детей — словом, новой молодой России. Интересы людей, избегающих пафоса, предпочитающих личное и семейное общественному. А тут — кадеты, будущие офицеры, неизбежная военная риторика. Пусть смягченная историей взросления мальчишек-героев, но тем не менее. Короче, понимая потенциал «Кадетства», я мечтал об успехе «Тридцатилетних». Однако в рейтингах «Тридцатилетние» рухнули, а «Кадетство» взлетело. Я ждал, что ему будет сопутствовать удача, даже, помню, сказал Муругову что-то вроде: если уж «Кадетство» не пойдет, то я в ТВ ничего не понимаю. Но такая популярность сериала меня удивила: на протяжении практически всего показа «Кадетство» в своем тайм-слоте прочно удерживало первое место с долей 21,9%. А у «Тридцатилетних» доля колебалась в пределах 5–6%.

Вот тогда что-то внутри меня треснуло. И треснули мои отношения с СТС. Я впервые почувствовал, что меня перестали понимать внутри компании. Из команды ушли многие люди, создававшие вместе со мной новый СТС. Цекало — в поисках других возможностей на Первый, Нилеш Лакхани — готовить Яндекс к новым свершениям, американские акционеры продали все свои акции на IPO, а Акопов воспользовался огромным спросом на проекты «Амедиа» со стороны других каналов. Все как-то перевернулось с ног на голову. Коллеги, и не только на СТС, стали приходить к тому, что творческий поиск — жанровый и стилистический — занятие нервное и обременительное, что хватит уже интересничать и изобретать новые смыслы. Надо ориентироваться на публику и тупо, но планомерно подкармливать «цифру».

К концу 2006 года я внутренне отстранился, стал больше заниматься кино, там творческая реализация мне виделась теперь более вероятной. Но это раздражало акционеров. Сейчас крепким задним умом я понимаю, что с праздника надо было уходить вовремя, то есть сразу после выхода канала на биржу. Не стоило продлевать контракт. Задачи были выполнены. А на «Тридцатилетних» моя творческая увлеченность СТС закончилась. После ухода с СТС в 2008 году я окончательно определил, где проходит грань между продюсером и бизнесменом.

Продюсер — это, конечно, предприниматель, человек, который берет на себя всю полноту финансовой и прочей ответственности за проект. Он рассчитывает на прибыль. Но бизнес продюсера — это бизнес творческих решений. Продюсер обязан погрузиться в такие темы, как сценарий, герои, интонация, стиль повествования. Бывший руководитель XX Century Fox Том Ротман как-то сказал: «Посредине моего офиса проходит линия. С одной стороны бизнес, а с другой — искусство. Моя задача — каждый день проходить по ней, не заступая ни на одну, ни на другую сторону».

    Один из самых знаменитых примеров продюсерского риска связан с именем Лесли Мунвеса, руководителя телекомпании CBS. Когда Мунвес работал агентом, он принес на телеканал Fox сценарий недорогой телевизионной комедии. Представителям канала сценарий понравился. Мунвес настаивал на том, чтобы автор сценария получил за свой труд $150 000 (по телевизионным меркам не такие уж большие деньги), а в случае если Fox не станет снимать по этому сценарию пилотный эпизод, то и компенсацию: еще $150 000. Если пилот будет запущен, то компенсации не нужно.

    Руководство Fox было готово заплатить только за сценарий. Тогда Мунвес прекратил переговоры и предложил проект NBC, руководство которого согласилось на все условия. Как пишет в своей знаменитой книге «Отчаянные телесети» журналист New York Times Билл Картер, «Fox сэкономил $150 000, а NBC получил “Друзей”».

    Сериал «Друзья» шел в эфире NBC девять лет и был самым популярным комедийным сериалом своего времени. Финальный эпизод «Друзей» посмотрели 51,1 млн телезрителей — это четвертый лучший результат в американской телевизионной истории. NBC никогда не уточняла, сколько именно денег телекомпания заработала на шестерке «друзей» Мэтте Леблане, Дженнифер Энистон, Дэвиде Швиммере, Кортни Кокс, Мэтью Перри и Лизе Кудроу, но речь, конечно, идет о многих миллиардах. Последний, девятый сезон «Друзей» стоил NBC $240 млн, а производящая компания Warner Bros. заработала на синдикации «Друзей» (продаже эпизодов, уже показанных в эфире NBC, локальным станциям) $3 млрд.

    Подобных эпизодов в новейшей истории американского телевидения немало. Чемпионом неудачного выбора до 2004 года был телеканал ABC, за предыдущие пять лет последовательно отказавшийся от сериалов CSI, реалити-шоу «Остаться в живых» и «Подмастерье» и конкурса талантов «Американский идол». Каждая из этих программ имела большой успех: CSI и «Остаться в живых» на CBS, «Подмастерье» на NBC и «Американский идол» на канале Fох.

    Когда автор сценария «Отчаянных домохозяек» пытался пристроить его на какой-нибудь большой канал, продюсер Питер Торторичи ему сказал: «Твой сценарий с первого раза не возьмут нигде. Сколько бы телевизионные начальники ни говорили “это как раз то, что нам нужно!”, помни, что это не так. Ты предлагаешь им что-то абсолютно оригинальное, а на телевидении абсолютно оригинальное, с точки зрения принимающих решения начальников, может появиться только после того, как оно уже зарекомендовало себя в эфире». Вот такая «уловка 22».

Мировая практика показывает, что руководитель большой медиакомпании должен хотя бы немного быть продюсером — изобретать контент, придумывать стиль и конвертировать свои идеи в успешный бизнес. Так происходит в большом «мейджорском» кино: делается выдающийся фильм, и он становится бизнес-проектом. Именно эта особенность делает медийные компании столь проблемными для акционеров. Если производство алюминия, бутилирование газированной воды или сеть супермаркетов можно организовать в идеально предсказуемую структуру, то в медийных компаниях всегда присутствует некомфортный для акционеров элемент — успех компании зависит от творческих решений немногих людей. Или даже одного человека. В случае с «СТС Медиа» этим человеком был я.

На вопрос, какой сериал и какая программа подходит для эфира СТС или любого другого канала, отвечает его руководитель. В соответствии с его собственным пониманием духа времени, социальных ожиданий, конкурентного ландшафта и уникальной интонации канала. Это всегда индивидуальное решение, если компания претендует на лидерство. Если же это просто ритейл, бизнес потребительских услуг, то аудитория рано или поздно считывает отсутствие живой творческой энергии и уходит. Так случилось несколькими годами позднее и с «СТС Медиа». Приоритетами для новых руководителей стали бизнес-показатели, но они не были наполнены творческими решениями.

Даже когда «СТС Медиа» стала публичной компанией, которой принадлежали пять каналов в трех странах, 75% выручки все равно обеспечивал канал СТС. А 75% выручки канала СТС дают всего несколько программ и сериалов в прайм-тайм. Иными словами, решение о том, что ставить в прайм-тайм телеканала СТС, всегда будет решением, определяющим судьбу, финансовые показатели и в итоге всю стоимость компании. И решения эти всегда принимает только один человек, компанией руководящий. Иначе — крах.

    Одно из неписаных правил поведения в шоуиндустрии США: «Менеджеры публично не критикуют творцов». Это вопрос не столько приличий, сколько компетенции: в компетенции менеджера, финансиста или даже владельца студии деньги, бизнес-решения и стратегия. Качество игры актера, талант режиссера или мастерство оператора могут обсуждать публично исключительно люди, принимающие творческие решения, — продюсеры, руководители студий.

    В 2006 году владелец корпорации Viacom Самнер Редстоун в серии интервью связал неудачный результат проката фильма «Миссия невыполнима-3» с одиозным поведением Тома Круза. По мнению Редстоуна, сцена, которую устроил Круз на шоу Опры Уинфри (прыгал по стоявшему в студии дивану в экзальтации от своего романа с Кэти Холмс), а также регулярные заявления актера о своей приверженности сайентологии напрямую повлияли на сборы. Результатом скандала стал разрыв контракта Paramount (дочерняя компания Viacom) с компанией Круза Cruise/WagnerProductions, производившей «Миссию» по заказу Paramount. Столь беспардонное нарушение этикета также насмерть рассорило Редстоуна с руководством недавно приобретенной им студии DreamWorks: Стивеном Спилбергом, Дэвидом Геффеном и Джеффри Катценбергом — и, по сути, стало причиной ухода Спилберга.

    Как потом написал журнал Vanity Fair, Спилберг и сам связывал публичные выходки Круза с недостаточно счастливой судьбой их общей «Войны миров», он тоже со скепсисом относился к приверженности своего друга сайентологии. Но он не считал для себя возможным говорить об этом публично, и уж тем более не признавал такого права за Редстоуном — человеком, в кинопроизводстве не искушенном.

Такой порядок провоцировал бесконечные споры с акционерами СТС. Даже когда мы добивались самых невероятных цифр, озабоченные акционеры продолжали задаваться вопросами. Например: почему конкретно этот человек принимает решения? Что если бы это делал не он, а кто-то другой? Как обезопасить себя от рисков, связанных лично с ним, — от его болезни, плохого настроения, ошибок, в конечном счете старения?

Поскольку акционеры наши были людьми системно мыслящими, с опытом инвестирования и руководства, им очень хотелось создать систему, не зависящую от одного человека. Они точно знали, что существуют инструменты корпоративной политики и регламентации, которые должны обеспечивать устойчивость и стабильность компании. По мере ее развития акционеры приходили к убеждению, что в какой-то момент рост нужно будет обеспечивать при помощи именно таких инструментов. Одно дело, когда руководитель компании, то есть я, полностью сосредоточен на телевизионном канале и глубоко погружен в его основные проекты, которых было два-три. А когда он CEO публичной корпорации, когда у него огромное количество поездок, встреч с инвесторами, выступлений на инвестиционных форумах и конференциях, когда он стоит перед необходимостью отстраивать механизмы внутри компании, вырабатывать линию бизнес-политики, то это совсем иное дело.

Страстное желание акционеров выстроить стабильный и предсказуемый бизнес привело к тому, что я в 2008 году по факту, а в 2009-м и формально ушел из компании. Последовавший за моим уходом эксперимент по оптимизации расходов, созданию новой «вертикали власти» и прочим изменениям корпоративного свойства мне представляется весьма любопытным. Он выявил особенности бизнеса, основанного на творческих решениях.

Чтобы канал успешно функционировал, должна существовать система, позволяющая быстро менять сериалы и программы, зрительские показатели которых недостаточно хороши. У руководителя канала должен быть наготове программный козырь (чтобы в случае неудачи быстро подставить в эфир, скажем, сериал), а также схема производства, позволяющая быстро произвести новые серии, если предыдущие понравились зрителю. Для российского телевидения это особенно актуально, так как наша аудитория приучена к горизонтальному программированию (то есть серии идут каждый будний день одна за другой) и требует более оперативной реакции на свои предпочтения, нежели аудитория западная, привыкшая смотреть по серии любимого сериала раз в неделю (вертикальное программирование). Иногда успех нескольких сериалов может дать каналу необходимый кислород, но, как показывает практика, расслабляться не стоит. Инерция удач убаюкивает, дает ощущение, что, даже если премьеры не удались, это не страшно, ведь имеются многолетние флагманы эфира — они поддержат долю и закроют провалы.

И вот в течение нескольких сезонов после моего ухода с СТС не «стреляло» ничего, и канал жил успехом «Кадетства», «Папиных дочек» и запущенной мной незадолго до ухода «Маргоши». В принципе, нормальное для ТВ явление, перманентных побед не бывает. Но когда после нескольких неудач в 2010 году СТС все же «выстрелил» сериалом «Закрытая школа», сделанным Вячеславом Муруговым со все тем же Александром Акоповым, успех закрепить не сумели. К тому времени в компании действовало правило, введенное новым CEO: канал заказывал производителям максимум 25 серий, а решение о дозаказе новых серий принимал лишь по результатам показа уже снятых. Это правило выглядит разумным — в логике бизнеса вообще. Но оно явно вошло в противоречие с логикой бизнеса телевизионного. Ведь тут руководитель, понимающий, что сериал «пошел», должен иметь возможность самостоятельно принять решение о производстве новых серий, именно в этом и проявляется его компетенция как продюсера.

Но самой большой, думается, ошибкой стали эксперименты со зрителем и сменой целевой аудитории СТС. Я всегда считал невероятно важным для бренда, чтобы канал не просто был «семейным», а чтобы он был ориентирован на детей. Дети мотивировали родителей. Молодые мамы и папы составляли ядро лояльной аудитории СТС. Мы не показывали программ, которые не могли бы смотреть дети, как минимум до 10 часов вечера (это и послужило причиной моего отказа от Comedy Club). Для привлечения детской аудитории на протяжении десяти лет в дневном эфире несколько часов шли мультфильмы и детские передачи.

С финансовой точки зрения детские программы не могут принести серьезных денег, так как по закону их нельзя прерывать рекламой, и к тому же детская аудитория рекламодателей интересует меньше. Но с точки зрения стратегического развития детский зритель очень важен. СТС был единственным телеканалом, который включали дети, возвращаясь из школы. А когда дети привыкают смотреть канал, к ним присоединяются родители. Кроме того, если у ребенка есть любимый канал, то он продолжит его смотреть и взрослея: и когда он станет подростком, и когда вырастет.

С учетом этого мы выстраивали программирование долгие годы, обеспечивая зрителям полноценный семейный просмотр, а себе самим — высокие цифры в прайм-тайм. Правильность нашего подхода подтвердилась, когда СТС начал снижать количество детских программ. Это решение было подсказано консультантами, нанятыми для оптимизации структуры компании. Большая иностранная консалтинговая фирма получила за свои услуги серьезные деньги. Проблема была, однако, в том, что она, как и большинство консалтинговых компаний в медиа, давала либо бессмысленные, либо откровенно вредные советы.

    В 2007 году частный инвестфонд TerraFirma приобрел за $8,3 млрд старейшую звукозаписывающую компанию Великобритании EMI. За сорок лет своего существования EMI работала с такими легендарными музыкантами, как Beatles, Queen, Pink Floyd, Дэвид Боуи, Radiohead, Coldplay и Робби Уильямс. Построенная EMI звукозаписывающая студия Abbey Road стала центром музыкальной культуры не только Британии, но и всего мира. По сути, руководитель TerraFirma Гай Хэндс приобрел кусочек мировой музыкальной истории. Хэндс не скрывал своих планов. Он хотел оптимизировать бизнес, выстроить четкую управленческую структуру и в течение пяти лет продать обновленную компанию за бо´льшие деньги. Надо отметить, что никакого опыта работы в творческом бизнесе у Хэндса не было. Он был блестящим финансистом: начал свою карьеру в инвестиционном банке Goldman Sachs, где проработал больше десяти лет, а затем перешел в японскую финансовую компанию Nomura Holdings. Крупнейшей организованной им для Nomura сделкой стала покупка железнодорожной компании Angel Trains, на которой Nomura Holdings заработала £390 млн. В 2002 году Хэндс основал инвестфонд Terra Firma Capital Partners, который довольно быстро стал одним из крупнейших в Европе. Хэндс был уверен, что многократно опробованные им методы оптимизации бизнеса сработают в случае с EMI так же хорошо, как и с другими компаниями. В конце концов, правила бизнеса везде одинаковы.

    Но уже в первые шесть месяцев управления Хэндсом свои контракты с ней прервали Пол Маккартни и группа Radiohead. Фронтмен Radiohead Том Йорк назвал Хэндса «слоном в посудной лавке», ни черта не понимающим в музыке. «Они всегда держали нас, Pink Floyd и Queen на длинном поводке, и это работало. А сейчас эти люди из инвестфонда смотрят на музыку просто как на предмет купли-продажи». Его коллега по группе Эд О’Брайн добавляет: «Компанией управляют люди, которые никогда раньше этим не занимались, не владели звукозаписывающей студией и совершенно не понимают, что это. А главная отличительная черта музыкального бизнеса в том, что это не бизнес — это комплекс человеческих отношений». Вслед за Маккартни и Radiohead недовольство выразил Робби Уильямс, отказавшийся передавать компании уже записанный альбом.

    Одной из главных причин недовольства музыкантов были как раз хэндсовские методы оптимизации бизнеса. Например, он отменил практику hand out and hope, когда компания давала самым знаменитым музыкантам крупные авансы за еще не написанные альбомы. Название — дословно «плати и надейся» — означало, что музыканты в обмен на аванс не давали никаких гарантий «поставки» новой музыки, и студии оставалось только надеяться. Такова была общепринятая практика работы с суперзвездами, которые, к слову, нерегулярно, но все-таки записывали альбомы. Кроме того, Хэндс обнаружил в бюджете EMI строку «цветы и фрукты в офис £400 000 в год». Финансиста эта сумма потрясла, он резко уменьшил фруктовые ассигнования. А позже выяснил, что под кодом «цветы и фрукты в офис» традиционно проходят кокаин, алкоголь и проститутки для вечеринок музыкантов, что в новом для него бизнесе было вполне разумной и принятой инвестицией.

    Но не надругательство над традициями рок-бизнеса стало причиной провала Хэндса. В конце концов, даже самые капризные музыканты могли бы войти в сложное финансовое положение компании и пойти навстречу — покупать, например, выпивку и девочек за свои. Но Хэндс оказался не способен разговаривать с музыкантами в принципе, для него они были лишь производителями продукта. Когда Radiohead подняли вопрос о своем участии в контроле над каталогом собственных записей, Хэндс категорически им отказал. С известными последствиями. 1 февраля 2011 года контроль над EMI перешел Citibank за долги. На управлении музыкальной компанией TerraFirma потеряла £1,75 млрд.

Среди прочего у нового менеджмента компании и ее совета директоров возникла идея переключиться с детей на подростков. Формально вполне здравая, ведь именно подростки больше всего интересуют рекламодателей и, соответственно, могут принести каналу больше денег. Но поскольку идея эта основывалась на денежной механике (больше подростков — больше выручка), она никак не соответствовала «квантовой физике»: тонким, давно лелеемым отношениям СТС с его зрителем. Результатом стал массовый уход аудитории. Отказавшись от детского программирования, канал начал терять и аудиторию семейную. А молодые зрители, которых так страстно вербовали, предпочитали ТНТ. Впервые за долгие годы СТС перестал быть четвертым по популярности телеканалом страны.

Подобный процесс в макромасштабе мы уже несколько лет наблюдаем на главной кнопке страны. Первый канал в силу своей всероссийскости, всеядности и политических обязательств пытается быть каналом для всех: и для бабушек, и для детей, и для хипстеров. В результате ни одна из этих групп не может назвать его своим, и канал стабильно теряет зрителей. Если сезон 2001–2002 годов Первый закончил с долей 32,9%, то к концу 2009–2010-му она снизилась до 19,1%, а в 2012 году составила менее 15%.

СТС пытался привлечь молодежь, старался сохранить видимость и благопристойность канала семейного, а это заведомо проигрышная позиция: для семейного просмотра уже резковато, а для привыкшей к ТНТ молодежной аудитории — пресновато и беззубо. Старая истина — нельзя быть немножко беременным. Канал должен отвечать на запрос именно своей аудитории, а не пытаться понравиться всем, кто включает телевизор.




ОТПРАВИТЬ:       



 




Статьи по теме:



Масс маркет

Или Удобные люди

Сиденья без спинок, дискриминация стариков, аплодисменты у Петра Толстого, каша на митингах ЛДПР, утрата веры в людей и другие вещи, которые больше всего волнуют рядовых участников массовок и их бригадиров

28.05.2015 13:00, Андрей Лошак


Как избыток сериалов меняет телевидение

Что мы будем смотреть, когда сериалов станет ещё больше?

Ничто не может завлечь зрителей лучше сериалов, а значит, меньше их не станет. Уже сейчас телевизионщики исхитряются, чтобы выжить в суровых условиях отрасли: например, заказывают шоу вскладчину с зарубежными партнёрами, открывают дочерние производственные компании. Возможно, им станет чуть легче, когда достаточно американцев обзаведутся умными телевизорами и рекламный рынок встрепенётся благодаря таргетированным роликам. Ещё вероятнее, что каналы, желая сбалансировать бюджеты, приблизят золотой век недорогих реалити-шоу. Наверняка какие-то каналы не выживут, а останутся те, кто, мучаясь неутолимой жаждой и упираясь в потолок спроса, сделает правильную ставку — на воображение.

13.01.2015 11:10, Марат Кузаев


Передача мыслей на расстоянии

4 июля 1950 года свою первую трансляцию осуществила Радио Свободная Европа

Начался один из самых интересных экспериментов в области медиапропаганды. Итог — радио «Свободная Европа»: 21 страна, 28 языков, 1000 часов эфира в неделю, 17,6 миллионов слушателей. Бюджет — 90,2 миллиона долларов. Солидная глобальная машина по заражению идеями «американской» демократии, оплачиваемая Конгрессом США.

04.07.2014 08:00, Радиф Кашапов


Того и жди пройдут дожди

Этот диалог войдет в историю российской журналистики, если от нее что-то останется к тому моменту, когда этот учебник снова потребуется

«Достаточно того, что действительно признается ошибка тем или иным СМИ, убирается этот материал спорный? Может быть, действительно конфликт исчерпан и не стоит копья ломать?»

31.01.2014 16:50, Василий Гатов


Не столько дождь лил, сколько гром гремел

Журналисты и блогеры о возможном закрытии телеканала «Дождь»

Есть как сторонники крайних мер, ратующие за немедленное закрытие телеканала, так и те, кто счёл опрос, предложенный «Дождем», вполне уместным. Однако большинство мнений схожи со следующим: «Это был плохой вопрос. Тема была важная, обсуждать ее не просто можно, а нужно. Потому что мы до сих пор не знаем и малой части правды о Блокаде. Но вопрос был задан неудачный. «Дождь» за него извинился, и этого вполне достаточно».

29.01.2014 10:30


«Может быть перейдем на краудфандинг»

Татьяна Лазарева про холдинг «На коленке»

Перестать быть телевизионщиком невозможно — это в очередной раз доказали Татьяна Лазарева и Михаил Шац, которые ушли с телеканала СТС в конце прошлого года. Теперь ведущие осваивают просторы интернета: 24 мая на YouTube появился первый выпуск их проекта «Телевидение на коленке». Этот проект совершенно свободен от цензуры и предрассудков и является ярчайшим примером качественной политической сатиры в интернете. Более того, ничего даже отдаленно похожего не встретить и на центральных каналах, которые этот проект и пародирует. О том, как «Телевидение на коленке» будет развиваться в дальнейшем, есть ли у проекта границы юмора и том, с какими трудностями он сталкивается, рассказала Татьяна Лазарева.

07.08.2013 12:15, Анна Калачина


На коленке — не на коленях

Популярные телеведущие и участники оппозиционного движения Татьяна Лазарева и Михаил Шац начали новый проект

Первый выпуск нарочито низкобюджетного шоу «Телевидение на коленке» выложен на Youtube (внимание, встречается ненормативная лексика). Слоганами нового шоу стали «Телевидение лучше делать на коленке, чем на коленях» и «Телевидение на коленке - мы опускаемся до уровня наших зрителей». И если первый посыл вполне понятен, то по поводу второго, как и по поводу идеи в целом и её реализации мнения зрителей весьма противоречивы. И пока кратки, как само шоу.

27.05.2013 12:01


Минута молчания? Можно. Но на большее не рассчитывайте

Заслуживает ли бойкота телеканал ТНТ, отмечающий День Победы так, как он его «отмечает»

Этнополитолог, кандидат философских наук Александр Юсуповский предложил обсудить программу телеканала ТНТ в День Победы 9 мая. Эксперты и блогеры ответили на вопрос «Заслуживает ли бойкота такой телеканал и реальна ли такая перспектива?».

16.05.2013 14:27


О телевидении (монолог)

или Гарик Мартиросян как современный интеллигент

«Редька, медок, лимончик…» – для телевидения что радость, что горе – всё хлеб. Знаете, что отличает сегодняшнего интеллигента от не интеллигента? Современный интеллигент не матерится вслух! …Кстати, вы видели сегодня хоть одну передачу, где нет повара и диетолога?

07.12.2012 13:50, Андрей Лопатин


Репутационная торпеда в бок радио «Свобода»

О некоторых смыслах, которые возникли по ходу рассуждений о судьбе радио «Свобода»

Свобода, знания, достоверная информация сами собой в интернете не возникают. Их все равно кто-то должен делать, кто-то, обладающий знаниями и совестью и умеющий совершать отбор.

03.10.2012 17:42, Sergmitron






 

Новости

«Человеком года» по версии журнала Time стали журналисты
Журналисты, гонимые за свои взгляды и поиск правды, объединенные общим названием The guardians («стражи» или «хранители»), победили в номинации «Человек года» по версии журнала Time.
«Яндекс» назвал главные темы года
«Яндекс» представил главные темы года: списки событий, фильмов, мемов и персон, которыми россияне интересовались чаще всего в 2018 году.
В Берлине прошла конференция по открытому доступу
Советник ректора СПбГУ, заведующий кафедрой новых медиа и теории коммуникации факультета журналистики МГУ им. М. В. Ломоносова Иван Засурский выступил на 14-й Берлинской конференции по открытому доступу.
Екатеринбургское издательство начали судить за использование фото памятника Татищева и де Геннина
Если ассоциация правообладателей выиграет суд, все изображения памятника будут под запретом
В рамках VII Санкт-Петербургского международного форума прошла дискуссия о защите творческого контента в интернете
Участники форума обсудили актуальные вопросы нарушения интеллектуальных прав в интернете, предложения по законодательному регулированию сферы, в том числе по борьбе с пиратством.

 

 

Мнения

Иван Бегтин

Слабость и ошибки

Выйти из ситуации без репутационных потерь не удастся

Сейчас блокировки и иные ограничения невозможно осуществлять без снижения качества жизни миллионов людей. Информационное потребление стало частью ежедневных потребностей, и сила государственного воздействия на эти потребности резко выросла, вызывая активное противодействие.

Владимир Яковлев

Зло не должно пройти дальше меня

Самое страшное зло в этом мире было совершено людьми уверенными, что они совершают добро

Зло не должно пройти дальше меня. Я очень люблю этот принцип. И давно стараюсь ему следовать. Но с этим принципом есть одна большая проблема.

Мария Баронова

Эпохальный вопрос

Кто за кого платит в ресторане, и почему в любой ситуации важно оставаться людьми

В комментариях возник вопрос: "Маша, ты платишь за мужчин в ресторанах?!". Кажется, настал момент залезть на броневичок и по этому вопросу.

Николай Подосокорский

Виртуальная дружба

Тенденции коммуникации в Facebook

Дружба в фейсбуке – вещь относительная. Вчера человек тебе писал, что восторгается тобой и твоей «сетевой деятельностью» (не спрашивайте меня, что это такое), а сегодня пишет, что ты ватник, мерзавец, «расчехлился» и вообще «с тобой все ясно» (стоит тебе написать то, что ты реально думаешь про Крым, Украину, США или Запад).

Дмитрий Волошин

Три типа трудоустройства

Почему следует попробовать себя в разных типах работы и найти свой

Мне повезло. За свою жизнь я попробовал все виды трудоустройства. Знаю, что не все считают это везением: мол, надо работать в одном месте, и долбить в одну точку. Что же, у меня и такой опыт есть. Двенадцать лет работал и долбил, был винтиком. Но сегодня хотелось бы порассуждать именно о видах трудоустройства. Глобально их три: найм, фриланс и свой бизнес.

«Этим занимаются контрабандисты, этим занимаются налетчики, этим занимаются воры»

Обращение Анатолия Карпова к участникам пресс-конференции «Музею Рериха грозит уничтожение»

Обращение Анатолия Карпова, председателя Совета Попечителей общественного Музея имени Н. К. Рериха Международного Центра Рерихов, президента Международной ассоциации фондов мира к участникам пресс-конференции, посвященной спасению наследия Рерихов в России.

Марат Гельман

Пособие по материализму

«О чем я думаю? Пытаюсь взрастить в себе материалиста. Но не получается»

Сегодня на пляж высыпало много людей. С точки зрения материалиста-исследователя, это было какое-то количество двуногих тел, предположим, тридцать мужчин и тридцать женщин. Высоких было больше, чем низких. Худых — больше, чем толстых. Блондинок мало. Половина — после пятидесяти, по восьмой части стариков и детей. Четверть — молодежь. Пытливый ученый, быть может, мог бы узнать объем мозга каждого из нас, цвет глаз, взял бы сорок анализов крови и как-то разделил бы всех по каким-то признакам. И даже сделал бы каждому за тысячу баксов генетический анализ.

Владимир Шахиджанян

Заново научиться писать

Как овладеть десятипальцевым методом набора на компьютере

Это удивительно и поразительно. Мы разбазариваем своё рабочее время и всё время жалуемся, мол, его не хватает, ничего не успеваем сделать. Вспомнилось почему-то, как на заре советской власти был популярен лозунг «Даёшь повсеместную грамотность!». Людей учили читать и писать. Вот и сегодня надо учить людей писать.

Дмитрий Волошин, facebook.com/DAVoloshin

Теория самоневерия

О том, почему мы боимся реальных действий

Мы живем в интересное время. Время открытых дискуссий, быстрых перемещений и медленных действий. Кажется, что все есть для принятия решений. Информация, много структурированной информации, масса, и средства ее анализа. Среда, открытая полемичная среда, наработанный навык высказывать свое мнение. Люди, много толковых людей, честных и деятельных, мечтающих изменить хоть что-то, мыслящих категориями целей, уходящих за пределы жизни.

facebook.com/ivan.usachev

Немая любовь

«Мы познакомились после концерта. Я закончил работу поздно, за полночь, оборудование собирал, вышел, смотрю, сидит на улице, одинокая такая. Я её узнал — видел на сцене. Я к ней подошёл, начал разговаривать, а она мне "ыыы". Потом блокнот достала, написала своё имя, и добавила, что ехать ей некуда, с парнем поссорилась, а родители в другом городе. Ну, я её и пригласил к себе. На тот момент жена уже съехала. Так и живём вместе полгода».

Александр Чанцев

Вскоре похолодало

Уикэндовое кино от Александра Чанцева

Радость и разочарование от новинок, маргинальные фильмы прошлых лет и вечное сияние классики.

Ясен Засурский

Одна история, разные школы

Президент журфака МГУ Ясен Засурский том, как добиться единства подходов к прошлому

В последнее время много говорилось о том, что учебник истории должен быть единым. Хотя очевидно, что в итоге один учебник превратится во множество разных. И вот почему.

Ивар Максутов

Необратимые процессы

Тяжелый и мучительный путь общества к равенству

Любая дискриминация одного человека другим недопустима. Какой бы причиной или критерием это не было бы обусловлено. Способностью решать квадратные уравнения, пониманием различия между трансцендентным и трансцендентальным или предпочтениям в еде, вине или сексуальных удовольствиях.

Александр Феденко

Алексей Толстой, призраки на кончике носа

Александр Феденко о скрытых смыслах в сказке «Буратино»

Вы задумывались, что заставило известного писателя Алексея Толстого взять произведение другого писателя, тоже вполне известного, пересказать его и опубликовать под своим именем?

Игорь Фунт

Черноморские хроники: «Подогнал чёрт работёнку»...

Записки вятского лоха. Июнь, 2015

Невероятно красивая и молодая, размазанная тушью баба выла благим матом на всю курортную округу. Вряд ли это был её муж – что, впрочем, только догадки. Просто она очень напоминала человека, у которого рухнули мечты. Причём все разом и навсегда. Жёны же, как правило, прикрыты нерушимым штампом в серпасто-молоткастом: в нём недвижимость, машины, дачи благоверного etc.

Марат Гельман

Четыре способа как можно дольше не исчезнуть

Почему такая естественная вещь как смерть воспринимается нами как трагедия?

Надо просто прожить свою жизнь, исполнить то что предначертано, придет время - умереть, но не исчезнуть. Иначе чистая химия. Иначе ничего кроме удовольствий значения не имеет.

Андрей Мирошниченко, медиа-футурист, автор «Human as media. The emancipation of authorship»

О роли дефицита и избытка в медиа и не только

В презентации швейцарского футуриста Герда Леонарда (Gerd Leonhard) о будущем медиа есть замечательный слайд: кролик окружен обступающей его морковью. Надпись гласит: «Будь готов к избытку. Распространение, то есть доступ к информации, больше не будет проблемой…».

Михаил Эпштейн

Симпсихоз. Душа - госпожа и рабыня

Природе известно такое явление, как симбиоз - совместное существование организмов разных видов, их биологическая взаимозависимость. Это явление во многом остается загадкой для науки, хотя было обнаружено швейцарским ученым С. Швенденером еще в 1877 г. при изучении лишайников, которые, как выяснилось, представляют собой комплексные организмы, состоящие из водоросли и гриба. Такая же сила нерасторжимости может действовать и между людьми - на психическом, а не биологическом уровне.

Игорь Фунт

Евровидение, тверкинг и Винни-Пух

«Простаквашинское» уныние Полины Гагариной

Полина Гагарина с её интернациональной авторской бригадой (Габриэль Аларес, Иоаким Бьёрнберг, Катрина Нурберген, Леонид Гуткин, Владимир Матецкий) решили взять Евровидение-2015 непревзойдённой напевностью и ласковым образным месседжем ко всему миру, на разум и благодатность которого мы полагаемся.

Петр Щедровицкий

Социальная мечтательность

Истоки и смысл русского коммунизма

«Pyccкиe вce cклoнны вocпpинимaть тoтaлитapнo, им чyжд cкeптичecкий кpитицизм эaпaдныx людeй. Этo ecть нeдocтaтoк, npивoдящий к cмeшeнияи и пoдмeнaм, нo этo тaкжe дocтoинcтвo и yкaзyeт нa peлигиoзнyю цeлocтнocть pyccкoй дyши».
Н.А. Бердяев

Лев Симкин

Человек из наградного листа

На сайте «Подвиг народа» висят наградные листы на Симкина Семена Исааковича. Моего отца. Он сам их не так давно увидел впервые. Все четыре. Последний, 1985 года, не в счет, тогда Черненко наградил всех ветеранов орденами Отечественной войны. А остальные, те, что датированы сорок третьим, сорок четвертым и сорок пятым годами, выслушал с большим интересом. Выслушал, потому что самому читать ему трудновато, шрифт мелковат. Все же девяносто.

 

Календарь

Олег Давыдов

Колесо Екатерины

Ток страданий, текущий сквозь время

7 декабря православная церковь отмечает день памяти великомученицы Екатерины Александрийской. Эта святая считалась на Руси покровительницей свадеб и беременных женщин. В её день девушки гадали о суженом, а парни устраивали гонки на санках (и потому Екатерину называли Санницей). В общем, это был один из самых весёлых праздников в году. Однако в истории Екатерины нет ничего весёлого.

Ив Фэрбенкс

Нельсон Мандела, 1918-2013

5 декабря 2013 года в Йоханнесбурге в возрасте 95 лет скончался Нельсон Мандела. Когда он болел, Ив Фэрбенкс написала эту статью о его жизни и наследии

Достижения Нельсона Ролилахлы Манделы, первого избранного демократическим путем президента Южной Африки, поставили его в один ряд с такими людьми, как Джордж Вашингтон и Авраам Линкольн, и ввели в пантеон редких личностей, которые своей глубокой проницательностью и четким видением будущего преобразовывали целые страны. Брошенный на 27 лет за решетку белым меньшинством ЮАР, Мандела в 1990 году вышел из заточения, готовый простить своих угнетателей и применить свою власть не для мщения, а для создания новой страны, основанной на расовом примирении.

Молот ведьм. Существует ли колдовство?

5 декабря 1484 года началась охота на ведьм

5 декабря 1484 года была издана знаменитая «ведовская булла» папы Иннокентия VIII — Summis desiderantes. С этого дня святая инквизиция, до сих пор увлечённо следившая за чистотой христианской веры и соблюдением догматов, взялась за то, чтобы уничтожить всех ведьм и вообще задушить колдовство. А в 1486 году свет увидела книга «Молот ведьм». И вскоре обогнала по тиражам даже Библию.

Максим Медведев

Фриц Ланг. Апология усталой смерти

125 лет назад, 5 декабря 1890 года, родился режиссёр великих фильмов «Доктор Мабузе…», «Нибелунги», «Метрополис» и «М»

Фриц Ланг являет собой редкий пример классика мирового кино, к работам которого мало применимы собственно кинематографические понятия. Его фильмы имеют гораздо больше параллелей в старых искусствах — опере, балете, литературе, архитектуре и живописи — нежели в пространстве относительно молодой десятой музы.

Игорь Фунт

А портрет был замечателен!

5 декабря 1911 года скончался русский живописец и график Валентин Серов

…Судьба с детства свела Валентина Серова с семьёй Симонович, с сёстрами Ниной, Марией, Надеждой и Аделаидой (Лялей). Он бесконечно любил их, часто рисовал. Однажды Маша и Надя самозабвенно играли на фортепьяно в четыре руки. Увлеклись и не заметили, как братик Антоша-Валентоша подкрался сзади и связал их длинные косы. Ох и посмеялся Антон, когда сёстры попробовали встать!

Юлия Макарова, Мария Русакова

Попробуй, обними!

4 декабря - Всемирный день объятий

В последнее время появляется всё больше сообщений о международном движении Обнимающих — людей, которые регулярно встречаются, чтобы тепло обнять друг друга, а также проводят уличные акции: предлагают обняться прохожим. Акции «Обнимемся?» проходят в Москве, Санкт-Петербурге и других городах России.

Илья Миллер

Благодаря Годара

85 лет назад, 3 декабря 1930 года, родился великий кинорежиссёр, стоявший у истоков французской новой волны

Имя Жан-Люка Годара окутано анекдотами, как ни одно другое имя в кинематографе. И это логично — ведь и фильмы его зачастую представляют собой не что иное, как связки анекдотов и виньеток, иногда даже не скреплённые единым сюжетом.

Денис Драгунский

Революционер де Сад

2 декабря 1814 года скончался философ и писатель, от чьего имени происходит слово «садизм»

Говорят, в штурме Бастилии был виноват маркиз де Сад. Говорят, он там как раз сидел, в июле месяце 1789 года, в компании примерно десятка заключённых.

Александр Головков

Царствование несбывшихся надежд

190 лет назад, 1 декабря 1825 года, умер император Александра I, правивший Россией с 1801 по 1825 год

Александр I стал первым и последним правителем России, обходившимся без органов, охраняющих государственную безопасность методами тайного сыска. Четверть века так прожили, и государство не погибло. Кроме того, он вплотную подошёл к черте, за которой страна могла бы избавиться от рабства. А также, одержав победу над Наполеоном, возглавил коалицию европейских монархов.

Александр Головков

Зигзаги судьбы Маршала Победы

1 декабря 1896 года родился Георгий Константинович Жуков

Его заслуги перед отечеством были признаны официально и всенародно, отмечены высочайшими наградами, которых не имел никто другой. Потом эти заслуги замалчивались, оспаривались, отрицались и снова признавались полностью или частично.


 

Интервью

Энрико Диндо: «Главное – оставаться собой»

20 ноября в Большом зале Московской консерватории в рамках IХ Международного фестиваля Vivacello выступил Камерный оркестр «Солисты Павии» во главе с виолончелистом-виртуозом Энрико Диндо.

В 1997 году он стал победителем конкурса Ростроповича в Париже, маэстро сказал тогда о нем: «Диндо – виолончелист исключительных качеств, настоящий артист и сформировавшийся музыкант с экстраординарным звуком, льющимся, как великолепный итальянский голос». С 2001 года до последних дней Мстислав Ростропович был почетным президентом оркестра I Solisti di Pavia. Благодаря таланту и энтузиазму Энрико Диндо ансамбль добился огромных успехов и завоевал признание на родине в Италии и за ее пределами. Перед концертом нам удалось немного поговорить.

«Музыка Земли» нашей

Пианист Борис Березовский не перестает удивлять своих поклонников: то Прокофьева сыграет словно Шопена – нежно и лирично, то предстанет за роялем как деликатный и изысканный концертмейстер – это он-то, привыкший быть солистом. Теперь вот выступил в роли художественного руководителя фестиваля-конкурса «Музыка Земли», где объединил фольклор и классику. О концепции фестиваля и его участниках «Частному корреспонденту» рассказал сам Борис Березовский.

Александр Привалов: «Школа умерла – никто не заметил»

Покуда школой не озаботится общество, она так и будет деградировать под уверенным руководством реформаторов

Конец учебного года на короткое время поднял на первые полосы школьную тему. Мы воспользовались этим для того, чтобы побеседовать о судьбе российского образования с научным редактором журнала «Эксперт» Александром Николаевичем Приваловым. Разговор шёл о подлинных целях реформы образования, о том, какими знаниями и способностями обладают в реальности выпускники последних лет, бесправных учителях, заинтересованных и незаинтересованных родителях. А также о том, что нужно, чтобы возродить российскую среднюю школу.

Василий Голованов: «Путешествие начинается с готовности сердца отозваться»

С писателем и путешественником Василием Головановым мы поговорили о едва ли не самых важных вещах в жизни – литературе, путешествиях и изменении сознания. Исламский радикализм и математическая формула языка Платонова, анархизм и Хлебников – беседа заводила далеко.

Дик Свааб: «Мы — это наш мозг»

Всемирно известный нейробиолог о том, какие значимые открытия произошли в нейронауке в последнее время, почему сексуальную ориентацию не выбирают, куда смотреть молодым ученым и что не так с рациональностью

Плод осознанного мыслительного процесса ни в коем случае нельзя считать продуктом заведомо более высокого качества, чем неосознанный выбор. Иногда рациональное мышление мешает принять правильное решение.

«Триатлон – это новый ответ на кризис среднего возраста»

Михаил Иванов – тот самый Иванов, основатель и руководитель издательства «Манн, Иванов и Фербер». В 2014 году он продал свою долю в бизнесе и теперь живет в США, открыл новый бизнес: онлайн-библиотеку саммари на максимально полезные книги – Smart Reading.

Андрей Яхимович: «Играть спинным мозгом, развивать анти-деньги»

Беседа с Андреем Яхимовичем (группа «Цемент»), одним из тех, кто создавал не только латвийский, но и советский рок, основателем Рижского рок-клуба, мудрым контркультурщиком и настоящим рижанином – как хороший кофе с черным бальзамом с интересным собеседником в Старом городе Риги. Неожиданно, обреченно весело и парадоксально.

«Каждая собака – личность»

Интервью со специалистом по поведению собак

Антуан Наджарян — известный на всю Россию специалист по поведению собак. Когда его сравнивают с кинологами, он утверждает, что его работа — нечто совсем другое, и просит не путать. Владельцы собак недаром обращаются к Наджаряну со всей страны: то, что от творит с животными, поразительно и кажется невозможным.

«Самое большое зло, которое может быть в нашей профессии — участие в создании пропаганды»

Правила журналистов

При написании любого текста я исхожу из того, что никому не интересно мое мнение о происходящем. Читателям нужно само происходящее, моя же задача - максимально корректно отзеркалить им картинку. Безусловно, у меня есть свои личные пристрастия и политические взгляды, но я оставлю их при себе. Ведь ни один врач не сообщает вам с порога, что он - член ЛДПР.

Юрий Арабов: «Как только я найду Бога – умру, но для меня это будет счастьем»

Юрий Арабов – один из самых успешных и известных российских сценаристов. Он работает с очень разными по мировоззрению и стилистике режиссёрами. Последние работы Арабова – «Фауст» Александра Сокурова, «Юрьев день» Кирилла Серебренникова, «Полторы комнаты» Андрея Хржановского, «Чудо» Александра Прошкина, «Орда» Андрея Прошкина. Все эти фильмы были встречены критикой и зрителями с большим интересом, все стали событиями. Трудно поверить, что эти сюжеты придуманы и написаны одним человеком. Наш корреспондент поговорила с Юрием Арабовым о его детстве и Москве 60-х годов, о героях его сценариев и религиозном поиске.