С момента ухода с АвтоВАЗа Владимир Каданников не дал ни одного интервью, он признался, что тогда ему нечего было сказать. А ещё он хотел избежать оценок нового руководства.
— В Wikipedia в статье о вас написано, что вы в 2005 году ушли с поста председателя совета директоров ОАО «АвтоВАЗ» «в связи с уходом на пенсию по возрасту». Но, по сути, вы же отдали предприятие в руки госкорпорации «Рособоронэкспорт». Это было ваше решение?
— Конечно, такое решение принял не я. Там много что сложилось… Нельзя сказать, что мой уход был полностью добровольным, но и полностью насильственным он не был. В общем, вот так сложилось.
— У вас всё-таки осталась обида?
— Да, конечно.
— Но у вас не было выбора поступить по-другому?
— Нет, не было другого выбора. Когда порассуждаешь, то думаешь, что обида была и у Полякова, и у других людей. Про это всегда много говорят, что «спортсмену надо вовремя уйти» и всякое такое. Но всегда уход с такого поста — штука индивидуальная и болезненная, это окончание главного дела в жизни, это конец жизни, как ни крути.
Но мне хватает ума никого не винить. Я считаю, что обстоятельства сложились так, что это случилось. В США есть такой закон, что в индустрии, в промышленности можно быть управленцем до 65 лет, но после — всё. Можешь быть в совете директоров, ещё где-то, но в управлении — нет. И я думаю, что такой закон помогает встать людям, уходит эта индивидуальная составляющая, которая связана с обидой, что молодость прошла, что жизнь к закату.
— Ваша судьба сейчас как-то связана с Тольятти? Вы там бываете?
— Нет, не бываю. С тех пор, как покинул пост, я там был раза два по делам НТБ. Мне морально тяжело там быть. Я со многим не согласен, мне многое не нравится, и мне неприятно там бывать.
— Являлись ли вы на момент своего ухода акционером АвтоВАЗа? И являетесь ли сейчас?
— Нет, сейчас не являюсь и практически не являлся тогда.
— По итогам своего ухода или, может быть, в качестве условия ухода вы какие-то деньги получили?
— Да, получил. Получил полагавшуюся сумму выходного пособия в соответствии с контрактом и деньги от продажи принадлежащих мне акций АвтоВАЗа.
Я просто напомню, как мы акционировались: по правилам приватизации пакет акций АвтоВАЗа в 50% был выделен для трудового коллектива завода. Распределение предусматривало определённый стаж работы на заводе, определённую должность. Я получил свои акции в точном соответствии с этими правилами: как гендиректор завода, учитывался мой стаж, должности, которые занимал. Все люди, которые работали, и даже те, что уже не работали, получили акции согласно этим разработанным правилам.
— Но та знаменитая перекрёстная схема акционирования позволяла контролировать завод даже с относительно небольшим количеством акций.
— Я и тогда считал, и сейчас считаю, что это было серьёзным достижением в управлении заводом. Мы попросили у Ельцина 50% акций распределить на коллектив, а ещё 50% мы разделили в соответствии с тогдашним законом на две части: 25% — это аукцион, а 25% отдали за ваучеры. Мы организовали аукцион таким образом, что компания, которой мы руководили, купила эти самые 25%. В итоге мы контролировали более 75% акций. Это позволяло избежать любого вмешательства в наши дела.
Потом эту схему критиковали все. Говорили, что надо развести это перекрёстное владение. Я не понимал почему! Ведь во всём мире в автомобильном бизнесе встречается перекрёстное владение. Вот Карлос Гон организовал перекрёстное владение компаниями Nissan и Renault.
А вот по нашему поводу шумели-шумели и в результате перекрёстное владение развели. Продали эти акции Renault, и за эту продажу завод не получил ни копейки. И я этого не понимаю. Почему это объявлено преимуществом? Зачем это сделано? Считаю, что это не лучшим образом соответствует интересам завода.
— Назначение следующего руководителя с вами также не согласовывали?
— Я полагал, что для такого предприятия, как АвтоВАЗ, руководителя нужно ставить изнутри. Это был бы эволюционный подход решения вопроса, но, к сожалению, это от меня не зависело. И эволюционного решения не было, а был революционный подход.
Никто не может заранее сказать, что лучше. И этот революционный подход, особенно в начале, был крайне неудачным, хотя потом ситуация стала исправляться.
— Вы можете указать на ошибки нового менеджмента?
— Теперь я не взялся бы за то, чтобы указывать на какие-то ошибки, которые надо исправить. Чтобы говорить такое, надо там работать, чтобы жизнь завода была твоей плотью и кровью, ежеминутным состоянием. Можно, конечно, судить: «Вот это правильно, а это неправильно», но это вырвано из контекста. Надо знать всё! Всегда есть обстоятельства, и всегда есть руководитель (я надеюсь, что он есть), который эти все обстоятельства знает.
Должность директора такого крупного завода — очень сложная и важная. Для того чтобы весь завод хорошо работал, нужно, чтобы каждое подразделение было максимально эгоистичным. И необходимо принимать решения с учётом вот этих пограничных интересов, поддерживать эгоизм отдельных секторов, знать этот эгоизм, знать все побудительные мотивы для того, чтобы принимать решения на верхнем уровне.
В таком деле не бывает советников. Могут быть помощники по мелким вопросам, на которые просто не хватает времени: по уборке помещений, по туалетной бумаге, по стаканчикам для газировки... Но советников по общим делам быть не может.
— Новое руководство предлагало вам стать советником?
— Когда я прощался с заводом, мне на высоком уровне говорили: «У вас большой опыт, и вам надо остаться советником у нынешнего руководства». Но я знал, что мне этого делать нельзя. Потому что весь завод разделится на тех, кто будет дуть в уши одному, и тех, кто будет дуть в уши другому. А будут ещё и такие, которые и в те и в другие уши будут дуть о своих нуждах.
Поэтому моё отношение к работе нынешнего руководства такое: нельзя вырывать из контекста отдельные вещи, показывать на них и говорить: «Посмотрите, какие творятся вещи! Какая глупость!»
— Но тем не менее была эта некрасивая история с покупкой новым руководством «лендкрузеров»…
— Такие вещи — на уровне внутренней культуры. Если человек слаще моркови ничего не ел раньше, то, конечно, он набросится на пирожное.
— Во время переходного периода от СССР в Россию на заводе и в городе процветал бандитизм. Что вы в связи с этим предпринимали?
— Были тогда очень тяжёлые моменты. Впрямую и лично до верхнего руководства это не доходило, но то, что творилось на отгрузке товара, было известно. Мы с этим совершенно не справлялись.
Я лично за тот период написал более 200 письменных обращений в прокуратуру и МВД. И когда в 1998 году прошла знаменитая операция «Циклон», отчитались, что всех победили и организованную преступность с завода вытеснили. Всё это чепуха! Они только смели пыль, а как уехали, то всё, по существу, и вернулось. И потом только с течением времени ситуация немного поменялась.
Совершенно откровенно в то время милиция радовалась, когда бандиты друг друга отстреливали, но на наши жалобы не реагировала. Милиция ничего не могла поделать, они не справлялись.
— При вас были заложены какие-то будущие модели?
— Нет. Тогда было вот такое положение: мы понимали, что «Калиной» и «Приорой» мы закончили этап эксплуатирования того, что мы получили от концерна «ФИАТ».
Следующим этапом должны были быть новые соглашения. Я вёл такие переговоры совместно с GM. И мы уже почти пришли к соглашению: с FIAT — по моторам, с GM — по машинам. А для того чтобы на переговорах хоть что-то иметь за душой, мы разрабатывали автомобиль ВАЗ-2116. Мы не планировали его запускать, модель закладывали, чтобы не с голой задницей идти на переговоры.
2116-я — это была модель на той базе, которая уже была исчерпана. Нужна была новая кровь: новый мотор, новая коробка, новая подвеска. Надо было делать четвёртую нитку конвейера или модернизировать под запуск новой модели одну из трёх ниток. И мы расширяли сборку наших комплектов — в Ижевске, Сызрани, на Украине. И перед моим уходом мы дошли до 270 тыс. комплектов, а это значит, что мы могли в любое время остановить одну из ниток конвейера для того, чтобы поставить на неё принципиально новую модель.
Но сделать какую-то принципиально новую модель из наших существующих было нельзя. Полагаю, что такая же ситуация и сейчас, только вот шесть лет пропущено. За последние шесть лет реализованы «Приора» и «Калина», подготовка для которых была проведена уже очень давно. Но вот прошло шесть лет, и за это время — ни одной новой гайки.
— Когда вы вели переговоры с GM и FIAT, вы хотели выпускать именно свой автомобиль?
— Да, мы готовы были отдать 10—15-процентный пакет акций за новую модель под брендом Lada.
— А не планировали выпускать Chevrolet, к примеру?
— Ну мы же выпустили!
— Вы имеете в виду СП «GM — АвтоВАЗ». Считаете, что проект стал удачным?
— Да!
— Вы не считаете, что самому АвтоВАЗу нужно переходить на выпуск иностранных автомобилей?
— Это смотря какая глубина локализации. Если просто сборка — тогда это чепуха! А если это серьёзное, полномасштабное производство, то почему нет?
— Сейчас говорят о том, что на АвтоВАЗе много лишних людей и, по-хорошему, их бы надо сократить, но правительство не даёт, потому что тогда вырастет социальная напряжённость в городе. А вы как считаете?
— Если отказаться от всего: от всей социалки, от производства инструмента и оборудования... Много от чего можно отказаться, и если от этого всего отказаться, то тогда найдётся кого уволить. Но всё, от чего ты откажешься, должен кто-то делать. Если этот кто-то есть, то заводу от этого будет только хорошо. Но пока этого кого-то не наблюдается.
— Вы считаете затраты АвтоВАЗа на спорт оправданными? Ведь завод содержал команды по футболу, хоккею, гандболу и ещё много кому помогал.
— Я считал эти затраты оправданными, поэтому мы их и несли. Конечно, это можно оспорить. Но, понимаете, для того чтобы хорошо работать, надо весело и интересно жить. Нельзя утром пойти на завод, а вечером прийти домой и жахнуть бутылку водки.
Сейчас, конечно, весь спорт находится в плачевном состоянии! Потому что никому эти отрасли не нужны оказались, некому их отдать.
— На каком автомобиле вы сейчас ездите?
— На Mercedes S500. В Тольятти я ездил на «десятке». В Москве у меня был «мерседес» представительский, а там — «жигули».
— А какой автомобиль вы бы посоветовали своим детям?
— Мне нравятся немецкие производители: Mercedes, Audi.
— Интернетом вы пользуетесь?
— Да, читаю информационные сайты.
— Вы говорили, что путешествуете. А куда и как часто?
— Раз в год точно езжу. В Италию — это моя любимая страна, во Францию, в Израиль на Мёртвое море. Ещё в ЮАР — в Йоханнесбург люблю ездить.
— Вы бы что-нибудь изменили в своей жизни?
— Это не я сказал, а Александр Ширвиндт, но высказывание соответствует моему настроению: «Конечно, хотел бы, только не знаю что». (Смеётся.)
***
Мы договариваемся о деталях ещё одного будущего интервью, а я собираю со стола iPhone, служивший цифровым диктофоном, и iPad — в качестве записной книжки со списком вопросов. Владимир Васильевич, улыбаясь, смотрит на технику и достаёт из ящика стола свой iPad: «Удобная штука! Я на нём свежую прессу читаю. Но полностью компьютер всё равно мне не заменяет». Готовность Владимира Васильевича осваивать новые гаджеты приятно удивила.
Беседовал Максим Кудеров
Интревью опубликовано в деловой газете «Понедельник».
Перепечатано с разрешения редакции
ОТПРАВИТЬ:
| Читать @chaskor |
Статьи по теме:
- Перемены в Тольятти.
Как строят новые заводы для автохтонов. - Работа против Cosa Nostra.
Как сицилийские рабочие лишились шанса остаться законопослушными гражданами. - Nissan заходит на АвтоВАЗ.
Главные производственные мощности Nissan в Мексике, теперь концерн присматривается к России. - Берёзовая лапша.
Генпрокуратура вряд ли увидит 60 млрд рублей, полученных Березовским на вазовских махинациях 15 лет назад. - АвтоВАЗ.
