Василий Гатов, советник генерального директора ИД Media3 и член правления всемирной организации издателей IFRA, поделился с «Часкором» своими взглядами на глобальный и локальный рынок СМИ, смену медийных пропорций в сторону нематериальных медиа и на то, что альтернативой дробления холдинга «РБК» может стать жесткая оптимизация активов.
Василий Гатов, советник генерального директора ИД Media3 и член правления всемирной организации издателей IFRA, поделился с «Часкором» своими взглядами на глобальный и локальный рынок СМИ, смену медийных пропорций в сторону нематериальных медиа и на то, что альтернативой дробления холдинга «РБК» может стать жесткая оптимизация активов.
— Как вы оцениваете кризис в СМИ?
— Я могу говорить об этом с трех сторон. Начнем с глобального контекста индустрии.
Что бы мы ни говорили об отдельном пути России, мы находимся в глобальном медийном пространстве. И в этом бизнесе сейчас происходит серьезное изменение пропорций между разными видами медиа. Стратегически это изменение началось пять лет назад, и, видимо, как это обычно бывает в случае таких глобальных изменений, они будут происходить еще лет десять. Пропорции меняются в сторону СМИ с отсутствующей себестоимостью распространения, точнее, где она переложена либо на транспорт, либо на потребителя. Транспорт — это интернет, телевизор, радио или мобильная сеть. Потребитель платит за транспорт, а не за контент.
Процесс изменений начался тогда, когда в глобальном медийном пироге нематериальные медиа заняли 30%. Это случилось примерно в середине 2000-х годов. Обычно, чтобы такие изменения произошли, требуется лет пятнадцать. Если мы посмотрим на процесс возникновения журналов на фоне газет, то увидим, что журналы отвоевали у газет существенную часть их доли медиарынка за 15 лет. Сегодня такие изменения могут происходить чуть быстрее, но не на порядок.
Парадоксальным образом индустрия печатных СМИ подошла к сегодняшней смене пропорций между типами медиа совершенно неподготовленной. Печать начала осмысливать происходящее только тогда, когда у нее всё начало падать, — не только российская, но и мировая. Наши СМИ вели себя как российское правительство в начале кризиса, говоря: у нас большие резервы, консервативное население, рекламодатели-тупицы и т.д. А значит, наше положение стабильно и никакие процессы трансформации нас не затронут, вернее, никаких трансформационных процессов вовсе нет.
И третий момент в рамках глобального контекста — сегодня еще нет того вида транспорта для медиа, который станет основным. Интернет — один из, но не основной. А мобильный интернет — это что, тоже интернет? Это totally connected world: везде, где есть связь, есть доступ к информационным услугам и сервисам. Думаю, новый транспорт — это то, что мы сегодня называем «цифровая бумага», с беспроводным соединением. Под цифровой бумагой я понимаю нечто по своим потребительским свойствам напоминающее обычную бумагу; при этом «оно» является прежде всего беспроводным устройством для загрузки-приобретения того или иного типа медиа. Человек никогда не откажется от чтения текстов и просмотра картинок и не перейдет исключительно на информацию из электронной почты. Потребителю нужен не только push-способ доставки, но и pull-способ.
К происходящим изменениям на самом деле пришли неподготовленными не только создатели СМИ, но и рекламные агентства и рекламодатели. Почти никто до сих пор полностью не разбирается в способах коммуникации, которые им предлагаются. Возможности totally connected world уже на порядок превышают спрос, который рекламное сообщество предъявляет к этому виду массмедиа. Проще говоря, новыми возможностями пока просто не умеют пользоваться. Кризис свое дело сделает — он эти модели создаст.
Второй важный аспект — отечественная индустрия СМИ. Печать сейчас находится в состоянии глубокой депрессии. В январе-феврале принт получил жестокий удар: падение рекламных сборов в целом по индустрии составило 40—50% (чуть меньше — в газетах, чуть больше — в журналах), и у большинства компаний падение продолжится. До конца 2008 года рынок всё еще рос, хотя и замедлился в ноябре, а в декабре, вероятно, рост был в среднем равен 0%. При этом есть группы изданий, у которых этого спада нет. Например, у лидеров рынка: они получают всё то, что остается после мыльных пузырей — после закрытия несостоявшихся медиапроектов, которые всё же отъедали часть рекламы и читательского спроса. Деньги, которые шли в эти пузыри, достаются как раз тем СМИ, которые занимают лидирующие позиции. Например, газета «Антенна» закрыла в Москве и ряде других городов версию в формате А3 (оставив только журнальный вариант А4). Кому досталась реклама, которая была ориентирована именно на такой формат? Скорее всего, «Комсомольской правде» и «АиФ»: в А4 такая реклама просто не влезет.
— А что происходит на нашем ТВ?
— Картина складывается очень неровная и, на мой взгляд, очень дирижируемая: два ключевых сейлз-хауса — «Видео Интернешнл» и «Газпром-медиа» — управляют информационными потоками относительно телеканалов, стараясь максимально выдавить в сторону телерекламы те бюджеты, которые еще остались у рекламодателей. Чтобы экономили на чем угодно, только не на телевизоре. Несмотря на эти усилия, число рекламодателей всё равно сократилось, но несколько выросло GRP (Gross Rating Point, сумма рейтингов всех выходов рекламных сообщений в рамках одной рекламной кампании. — «Часкор»). Рекламное сообщество утверждает, что по фактическим деньгам каналы получили на 20% меньше, чем за аналогичный период в прошлом году. Мы тут говорим про пятерку лидеров.
Падение выручки на 20% — это серьезный удар, но еще не пробоина. Средняя прибыльность телебизнеса при достижении им определенного уровня сильно выше 40%. Так что пока это еще не катастрофа.
Однако ухудшение экономической ситуации сделало телеканалы сильно зависимыми от того, выделит ли государство в этом году, как обычно, деньги на распространение телесигнала. Если каналам придется заплатить самим эту сумму — чуть меньше 1,2 млрд долларов, — то, скорее всего, они не выдержат: придется залезать в долги. В целом телеканалы долгов не имеют, точнее, их суммарный долг значительно меньше их прибыли.
— А пресса в долгах как в шелках?
— Во многом да.
— В этом смысле как вы оцениваете ситуацию в РБК?
— Оговорюсь сразу, что это скорее анализ видимого снаружи состояния, а не знание того, что происходит внутри. Соответственно, и мои оценки — не более чем общие соображения по поводу ситуации у этой безусловно очень интересной компании. Проблемы РБК не из области медиа — скорее это из области корпоративных финансов. Например, в части долговой нагрузки: существуют безопасные уровни долговой нагрузки бизнеса и опасные. Безопасный — это когда твой суммарный долг не превышает 2—2,5 EBITDA (прибыли до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации). У компании должен быть трехлетний бизнес-план, и такую долговую нагрузку вполне можно выдержать при нормальной процентной ставке.
Долговая нагрузка РБК превышала ее доходность, кажется, в 6 раз. При сумме долга в 205 млн долларов в 2008-м прогноз EBITDA не более 35 млн долларов. Но здесь вопрос даже не к компании, а к держателям долга: они что, не понимали, что они покупают? Так что банки должны предъявлять претензии к своему риск-менеджменту за то, что они покупали воздух.
— Мне кажется, в случае с РБК проблема в том, что к нему могут быть применены обеспечительные меры.
— У нас очень щадящее законодательство по отношению к должникам.
— Значит, банкротство для холдинга — очень даже неплохой выход из сложившей ситуации?
— По сути, РБК пользуется законом о банкротстве, чтобы договариваться с держателями долга. С другой стороны, не зря же РБК нанял UBS: для инвесторов это определенная гарантия репутационной надежности.
— Кроме того, телевидение РБК никак не перевязано с интернет-активами, а это мешает холдингу эффективно развиваться.
— А «РБК daily»? А журналы? Казалось бы, активы должны расти из одного корня, а на практике там очень мало синергии. Направления развития между собой почти не связаны. У проектов не было ни общего бэк-офиса, ни единого отдела продаж. Даже при очень высокой доходности одного из подразделений такой «щедрости» не выдержала бы ни одна компания.
— Получается, альтернативой дроблению холдинга является жесткая оптимизация?
— Есть только две формы существования холдинга: фонд прямых инвестиций, когда ты владеешь активами, нанимаешь очень хороших менеджеров на каждый актив, забираешь максимум прибыли и перераспределяешь ее по мере необходимости инвестиций. Второй вариант — холдинг с жесткой вертикальной или горизонтальной интеграцией: но это зависит от того, есть ли единая продуктовая линейка. В РБК — по крайней мере так видно снаружи — не было ни реальной интеграции, ни хотя бы имитации фонда прямых инвестиций. Долгое время самым прибыльным активом был сайт РБК, второй актив — «Салон-пресс» — они купили слишком поздно и не успели даже прибыль от него получить.
Беседовала Анастасия Алексеева
ОТПРАВИТЬ:
| Читать @chaskor |
