Конфликты на работе – частая причина стресса и психологических проблем. Как следует из результатов опроса, молодые мужчины на руководящих должностях больше всего вовлечены в производственные конфликты.
Американская газета «Нью-Йорк таймс» опубликовала результаты исследования Торонтского университета, в которых изучались конфликты между работниками в связи с их служебным положением.
Участников эксперимента спросили, как часто в течение прошлого месяца они переживали один из восьми конфликтных сценариев:
– с ними несправедливо обращались;
– их обвиняли или критиковали за то, в чем они не были виноваты;
– какой-либо работник не сумел выполнить работу, которую необходимо было сделать, или сделал ее небрежно или некомпетентно;
– кто-нибудь на них сердился или был ими раздражен;
– кто-нибудь судачил о них за спиной;
– кто-нибудь их дразнил или придирался;
– кто-нибудь давал им нечеткие указания по работе;
– кто-нибудь предъявлял к ним завышенные требования.
Исследование должно было прояснить, почему некоторые работники испытывают больше межличностных затруднений, чем другие.
Как сообщили исследователи, люди на руководящих должностях испытывали больше межличностных конфликтов на рабочем месте, чем подчиненные. Но больше всех страдали молодые начальники, особенно мужчины. Руководители моложе сорока или немного за сорок сообщили о более высоком уровне конфликтности, чем начальники постарше. Боссы за 60 почти не имели конфликтов. Что касается женщин, их степень вовлеченности в межличностные конфликтные ситуации оказалась ниже, чем у мужчин, причем возраст женщин не играл существенной роли.
Доктор Скотт Шиман, профессор социологии Университета Торонто, считает, что молодые люди более амбициозны, что ведет к повышенным трениям с другими на работе. Межличностная напряженность может также усиливаться оттого, что более старшие работники часто считают молодых заведующих менее авторитетными уже потому, что те молоды.
С молодыми женщинами-руководительницами дело обстоит гораздо благополучнее: они более гибки, больше сопереживают и проявляют больше заботы о своих старших подчиненных, уменьшая таким образом напряженность.
Однако, как говорят специалисты по управлению, проблемы такого рода существенно сокращаются – и могут быть сведены на нет – если с молодым боссом устанавливаются отношения взаимного уважения и понимания. А здесь главная ответственность лежит не на нем, а на более опытных подчиненных.
Многие из них относятся к своему подчиненному положению спокойно и не считают более высокий статус начальника его преимуществом. Они вполне резонно полагают, что статус – это всего лишь место в иерархии. Ваша главная ценность – это ваша личность, а она от иерархии не зависит.
А как чувствует себя сам молодой выдвиженец? Его ситуация тоже не проста, особенно если среди подчиненных старших коллег – его приятели или, допустим, друзья его родителей. Или, например, люди с особыми заслугами. Или так называемые «трудные работники».
Один из известных менеджеров (сейчас ему около сорока) рассказывает, в какую переделку он попал, когда стал начальником большого отдела в 25 лет.
«Труднее всего мне пришлось с некой дамой за сорок, про которую все говорили, что у нее тяжелый характер. После того как мы немного узнали друг друга, я вызвал ее на разговор по душам и прямо спросил, в чем дело. Она объяснила, что ей было трудно работать с прежними начальниками, и мы решили, что мы постараемся сработаться. Вскоре мне стало ясно, в чем была загвоздка. В отличие от других сотрудников, такие вещи, как продвижение по службе, курсы повышения квалификации и карьера ее не мотивировали. Важным для нее было другое: гибкие выходные и часы работы, возможность самой подбирать членов команды и свобода решать проблемы так, как она хочет».
Иными словами, прежние начальники подходили к ней не как к личности, а как к объекту, и это затрудняло жизнь как ей, так и им самим.
Крайний случай такого подхода наблюдается, когда юный босс – карьерист и видит вас и работу с вами лишь как временное явление – средство оттолкнуться и взлететь наверх. Тогда управление вырождается в манипуляцию, а вы превращаетесь в орудие для достижения целей руководителя, которые могут отличаться и от ваших целей, и от целей организации.
Умение сочетать гуманность и власть – весьма нелегкая задача. Да и выполнима ли она? Многие полагают, что любовь к человеку (или природе) и любовь к обладанию (то есть в данном случае прибыли) – вещи несовместимые.
Как сказал Карл Густав Юнг, «там, где правит любовь, нет воли к власти; а где возобладала власть, там терпит любовь. Они – как тень друг друга». В нашей же теме снижения конфликтности в коллективе главное, повторим, это взаимопонимание и взаимное уважение. Нужно всячески избегать мелочной критики и придирок, выискивания предлогов свалить на кого-либо – в первую очередь на начальника – всю ответственность за неудачу. Американцы называют такое состояние blaming culture (буквально – культура обвинительства). Она чрезвычайно вредна для работы любой организации – опасаясь критики, люди боятся принимать решения и идти на риск.
Ссылки по теме:
well.blogs.nytimes.com/2008/08/22/
Workplace Politics: Top Ten Signs of a Blaming Culture: www.chacocanyon.com/pointlookout/050216.shtml
ОТПРАВИТЬ:
| Читать @chaskor |
Статьи по теме:
- Другая карьера.
Успеха в работе можно добиться, двигаясь не только по вертикали, но и по горизонтали. - Работа не волк.
Как понять, что вам необходима передышка? - 10 главных заблуждений медиаменеджеров.
- Как они нас, а мы их.
Из записок офисного партизана. - Старое и новое.
Из записок офисного партизана. - Как людей жрут.
Из записок офисного партизана. - Опьянённый работой.
7% жителей Восточной Европы «сгорают» на работе в течение 2—3 лет. - Работа ради работы.
Эксперты стали всё чаще повторять: мотивация сотрудников в деньгах не работает. - История успеха — 3: как стёклышко.
Как заниматься любимым стеклом и зарабатывать этим на жизнь. - История успеха ― 2.
Открытия непрофессионала.
